Wirtschaftsmediation in Wien
Die tragfähigsten Lösungen entstehen oft dort, wo die Parteien sie selbst entwickeln. Wirtschaftsmediation schafft den Rahmen, Konflikte eigenverantwortlich und mit Blick auf die wirtschaftlichen Interessen aller Beteiligten zu lösen.
Wann Wirtschaftsmediation strategisch sinnvoll ist
Die Frage, ob Mediation der geeignete Streitbeilegungsmechanismus ist, lässt sich häufig auf drei Punkte verdichten:
- Besteht auf beiden Seiten Verhandlungsspielraum, unabhängig davon, wie die Erfolgsaussichten vor Gericht eingeschätzt werden?
- Übersteigen die wirtschaftlichen Konsequenzen des Konflikts — Zeit, Kosten, Geschäftsbeziehung, operative Auswirkungen — das, was ein Verfahren realistisch lösen kann?
- Sind beide Seiten verhandlungsbereit?
Im wirtschaftlichen Kontext finden sich häufig Zweifel am Mehrwert von Mediation. Die Studienlage in Österreich spiegelt das wider: Mediation wird vergleichsweise selten genutzt. Meist wird Mediation als unverbindliches Sondierungsgespräch als Zwischenschritt oder gar Umweg auf dem Weg zu Gericht eingeordnet. Mit dieser Sichtweise ist Zurückhaltung nachvollziehbar: Wer seinem Mandanten ein Verfahren empfiehlt, das Zeit und Kosten verursacht, ohne das Ergebnis wesentlich zu verändern, handelt nicht in dessen Interesse.
Dennoch ist nicht zu unterschätzen, welches Potenzial Mediation als Streitbeilegungsmechanismus haben kann: Laut CEDR Mediation Audit wurden 2024 im Vereinigten Königreich 87 % der Mediationen erfolgreich abgeschlossen und 70 % bereits am selben Tag beendet.
Was macht so ein Ergebnis möglich? Mediation ist ein flexibles Verfahren, das einen Konflikt in seinen verschiedenen Dimensionen bearbeiten kann, sei es rechtlich, wirtschaftlich, operativ oder zwischenmenschlich. Die Lösungen sind nicht auf Rechtsfragen beschränkt und lassen sich realitätsnah und zukunftsorientiert verhandeln, auch in grenzüberschreitenden Konstellationen, in denen mehrere Jurisdiktionen involviert sind. Das kann die Stabilisierung, Fortsetzung oder Wiederaufnahme einer Geschäftsbeziehung sein – oder auch eine einvernehmliche Beendigung der Zusammenarbeit, mit einer klaren Regelung der Modalitäten und Verantwortlichkeiten.
Grundlagen einer erfolgreichen Wirtschaftsmediation
Vorbereitung. Die Vorbereitung auf eine Mediation unterscheidet sich grundlegend von der Vorbereitung eines Gerichts- oder Schiedsverfahrens. In einem streitigen Verfahren liegt der Fokus auf Sachverhalt, Beweislage und rechtlicher Argumentation der eigenen Position. Für eine Mediation braucht es eine breitere Ausgangsbasis: Prozessrisikoanalyse, Interessenklärung und eine belastbare Einschätzung der BATNA / WATNA.
Verhandlungsspielraum. Die Prozessrisikoanalyse ist nicht nur Entscheidungsgrundlage für oder gegen Mediation, sondern zugleich die Grundlage für die Definition des eigenen Verhandlungsspielraums: Wie weit kann man von der ursprünglichen Forderung abweichen und der Gegenseite entgegenkommen? Was ist nicht verhandelbar, wo stößt man an Grenzen, und ab welchem Punkt ist ein Gerichtsverfahren die bessere Alternative?
Interessen. In einem Gerichtsverfahren werden die eigenen Positionen als Ansprüche geltend gemacht. In der Mediation wird der Blickwinkel erweitert: Von der Position („Was steht mir zu?“) hin zu den Interessen („Was brauche ich aus operativer, wirtschaftlicher Sicht? Wie soll es weitergehen?“). Die Positionen sind oft nur eine mögliche Konsequenz aus den zugrundeliegenden Interessen. Wer die Interessen vor der Mediation klar definiert, erweitert demnach das Verhandlungsspektrum.
Lösungsoptionen erarbeiten. Während das Gericht an die Begehren der Parteien gebunden ist, eröffnet die Mediation die Möglichkeit, flexible Lösungen entlang der tatsächlichen wirtschaftlichen Bedürfnisse zu entwickeln. Diese können die Weichen für die zukünftige Zusammenarbeit stellen, individuell und eventuell auch unkonventionell gedacht sein und demnach über das hinausgehen, was rechtlich zugesprochen werden könnte.
Rollenverteilung. Am Verhandlungstisch muss einerseits das in der Vorbereitung erarbeitete Know-how vertreten sein, andererseits müssen jene Personen eingebunden sein, die über ausreichende Entscheidungsbefugnis oder Vollmacht verfügen, um verbindliche Entscheidungen zu treffen. Ebenso ist zu klären, ob die Anwesenheit weiterer Beteiligter (bspw. Geschäftsführung, Produktion, Vertrieb), Entscheidungsträger (Aufsichtsrat, CFO, Banken) oder Berater (Anwälte, Steuerberater, Experten) erforderlich ist, bzw. ob eine Rückkoppelung gut gewährleistet werden kann.
Meine Herangehensweise
Mein Zugang zur Mediation ist einerseits von meiner juristischen Laufbahn geprägt und andererseits von der Überzeugung, dass Konflikte nachhaltig bearbeitet werden können, wenn man sich mit den Ursachen und Konflikttreibern beschäftigt. Dieses Verständnis auf der „anderen Seite des Verhandlungstischs“ hilft mir heute, Konfliktparteien (und ihre juristischen Teams) zu begleiten, den roten Faden zu halten und den Fokus auf das Wesentliche zu richten:
Prozessverantwortung. Der Ablauf einer Mediation orientiert sich am konkreten Konflikt und an den Anforderungen der Parteien. Zu Beginn wird gemeinsam festgelegt, welche Themen behandelt werden, wer an welchen Gesprächen teilnimmt und wie das Verfahren aufgebaut wird. Im weiteren Verlauf kann der Rahmen jederzeit angepasst werden, wenn neue Themen oder Beteiligte hinzukommen oder Einzelgespräche sinnvoll sind.
Entflechtung der Konfliktebenen. Konflikte, die in einer Mediation bearbeitet werden, sind selten eindimensional. Was im Gerichtsverfahren als Streitgegenstand definiert wird, ist häufig nur ein Ausschnitt dessen, was die Situation tatsächlich prägt. Werden diese Ebenen getrennt bearbeitet, wird häufig erst sichtbar, welche Themen einer Einigung tatsächlich im Weg stehen.
Den Kern herausarbeiten. Jede Partei kommt mit aufgearbeiteten Positionen in den Termin: BATNA, Verhandlungsspielraum, Prioritäten. Was die Gegenseite tatsächlich einbringt, welche Interessen hinter ihrer Position stehen und wo ihre Schmerzgrenze liegt, beruht bis zum Beginn der Mediation häufig noch auf Annahmen. Erst wenn beide Seiten am Tisch sitzen und ihre Sicht auf den Konflikt darlegen, entsteht ein vollständigeres Bild. Häufig entsteht erst hier die Grundlage für ernsthafte Verhandlungen, wenn die Parteien erstmals ein realistisches Bild davon haben, womit sie es auf der anderen Seite zu tun haben.
Lösungen auf ihre Tragfähigkeit prüfen. Das Ziel einer Mediation soll nicht sein, dass die Parteien um jeden Preis zu einer Einigung finden oder einer Vereinbarung zustimmen, deren Auswirkungen sie rechtlich, strategisch und wirtschaftlich nicht einordnen können. Ganz im Gegenteil: Worauf die Parteien sich einigen, sollte rechtlich halten, die Parteien sollten das Ergebnis mittragen wollen und das Ergebnis soll auch in der Praxis umsetzbar sein.
Grenzen der Mediation. Nicht jeder Konflikt ist mediierbar, und nicht jede Mediation führt zu einer Einigung. Der Mediator ist nicht dem Verfahren verpflichtet, sondern den Parteien. Wenn er den Eindruck gewinnt, dass Mediation nicht das richtige Forum ist, oder dass eine Einigung unter den gegebenen Umständen nicht realistisch erscheint, wird das offen angesprochen.
Typische Konfliktsituationen von Unternehmen und Organisationen
- Gesellschafterkonflikte: Streit zwischen Gesellschaftern führt dazu, dass erforderliche Entscheidungen vertagt oder gar nicht mehr getroffen werden, mit unmittelbaren Auswirkungen auf Effizienz, Wachstum und Unternehmenswert.
- Unternehmensnachfolge: In Familienunternehmen eskalieren Konflikte im Zusammenhang mit der (anstehenden) Übergabe, wenn unausgesprochene Erwartungen, Loyalitätskonflikte, Rollenunklarheiten oder andere Themen wirtschaftliche Entscheidungen überlagern.
- Unternehmensbezogene Geschäfte: Unterschiedliche wirtschaftliche Prioritäten oder divergierende Auffassungen in Handelssachen binden Managementressourcen und beeinträchtigen das operative Geschäft.
- Laufende Geschäftsbeziehungen im B2B-Bereich: Konfliktbehaftete Geschäftsbeziehungen mit Partnern, Kunden oder Lieferanten führen zu Vertrauensverlust, erhöhen den Abstimmungsaufwand und verursachen langfristig wirtschaftliche Nachteile.
- Internationale Konstellationen: Grenzüberschreitende Streitigkeiten zwischen Unternehmen oder Gesellschaftern sind geprägt von unterschiedlichen Rechtsordnungen, Geschäftskulturen und Erwartungen, die Konflikte zusätzlich verstärken können.
Häufige Fragen
Die Entscheidung zwischen Mediation und Gerichtsverfahren sollte nicht nur rechtlich, sondern vor allem wirtschaftlich und strategisch abgewogen werden. Wichtige Faktoren sind:
- Erfolgsaussichten vor Gericht: Wie realistisch ist ein positiver Ausgang unter Berücksichtigung der Beweislage und der Rechtsposition?
- Finanzieller Aufwand: Zu erwartende Prozesskosten, Honorare für Anwälte und Gutachter, Barauslagen sowie interne Kosten müssen kalkuliert werden.
- Fortführung der Geschäftsbeziehung: Soll die Zusammenarbeit mit dem Geschäftspartner über den Konflikt hinaus erhalten bleiben?
- Dringlichkeit: Wie schnell wird eine Lösung für den vorliegenden Konflikt benötigt?
- Grenzüberschreitende Sachverhalte: Treffen unterschiedliche Geschäftskulturen, mehrere Rechtsordnungen oder Fragen zur internationalen Vollstreckbarkeit aufeinander?
- Individuelle Lösungen: Benötigen Sie individuelle, maßgeschneiderte Vereinbarungen, die über rein rechtliche Ansprüche hinausgehen?
Mediation kann besonders sinnvoll sein, wenn Zeit ein kritischer Faktor ist, laufende Geschäftsbeziehungen geschützt werden sollen oder flexible, individuelle Lösungen gefragt sind. Eine frühzeitige Analyse dieser Kriterien schafft Klarheit über den geeigneten Weg der Streitbeilegung und legt zugleich den Grundstein für einen effizienten Mediationsprozess.
Mediation ist ein gangbarer Weg, unabhängig davon, ob Konflikte erst entstehen, sich manifestieren oder bereits eskaliert sind. Besonders wirkungsvoll ist eine frühzeitige Intervention: Sobald Spannungen spürbar werden, Entscheidungen sich verzögern oder Abstimmungsprozesse ineffizient verlaufen, kann Mediation helfen, rasch und unbürokratisch gegenzusteuern und die Handlungsfähigkeit wiederherzustellen.
Auch nach Einleitung eines Gerichts- oder Schiedsverfahrens kann Mediation sinnvoll sein, entweder parallel zum Verfahren oder während dieses einvernehmlich ausgesetzt wird.
Was dafür spricht: In dieser Phase sind Sachverhalt und Rechtspositionen meist bereits aufgearbeitet. Die Parteien kennen nicht nur ihre eigene, sondern auch die Argumentation der Gegenseite. Häufig liegen Gutachten vor, und sowohl der voraussichtliche Verfahrensausgang als auch die Verfahrensdauer lassen sich besser einschätzen. Auf dieser Grundlage kann Mediation gezielt genutzt werden, um die Konfliktlösung zu beschleunigen und die Entscheidung über das Ergebnis wieder in die Hände der Parteien zu legen.
Was zu bedenken ist: Je später eine Mediation eingeleitet wird, desto geringer kann der verbleibende Verhandlungsspielraum sein. Neue Beweismittel können die Verhandlungsposition einer Partei verändern, oder der Verfahrensfortschritt kann den Anreiz erhöhen, das Gerichts- oder Schiedsverfahren zu Ende zu führen. Dies spiegelt sich auch in empirischen Untersuchungen wider: Eine Studie aus dem Jahr 2021 (LCAM-HSF Survey) zeigt, dass Mediatoren deutlich häufiger von erfolgreichen Einigungen berichten, wenn die Mediation vor Einleitung eines Schiedsverfahrens stattfindet (65,7%) als nach der mündlichen Verhandlung (5,7%).
Ob Mediation der geeignete Weg ist, hängt von einer Reihe wirtschaftlicher und strategischer Überlegungen ab: Prozessrisiko, die Bedeutung der laufenden Geschäftsbeziehung, Reputationsfragen und das Zeitfenster, in dem eine Lösung gefunden werden soll. Eine nüchterne Bestandsaufnahme in Form einer Prozessrisikoanalyse schafft die Grundlage für eine fundierte Entscheidung.
Wenn Unternehmen oder Organisationen verbindliche Feststellungen bzw. rechtliche Klärung grundlegender Rechtsfragen benötigen, unmittelbar einen Exekutionstitel anstreben oder ein Präzedenzfall geschaffen werden soll, ist ein Prozess oft zielführender.
Auch strukturelle Rahmenbedingungen können Mediation erschweren: etwa wenn Entscheidungsbefugnisse unklar verteilt sind oder gemeinsam erarbeitete Lösungen intern nicht verbindlich umgesetzt werden können. Ebenso können stark asymmetrische Verhandlungspositionen oder fehlende Bereitschaft einer Partei die Erfolgschancen einer Mediation reduzieren oder ihre Durchführbarkeit in Frage stellen.
In einem ersten Orientierungsgespräch lässt sich gemeinsam einordnen, ob Mediation, eine andere Herangehensweise oder eine Kombination von Maßnahmen in der jeweiligen Situation der passende Weg sein könnte.
Die Wahl des Mediators bzw. der Mediatorin hat wesentlichen Einfluss auf den Verlauf und den Ausgang einer Wirtschaftsmediation. Neben Mediationskompetenz sind wirtschaftliches Verständnis, Erfahrung mit komplexen Sachverhalten sowie persönliche Haltung und Arbeitsweise entscheidend. Auch das Vertrauen aller Beteiligten in die Kompetenz und Qualifikation des Mediators für die Bearbeitung der relevanten Themen spielt eine zentrale Rolle.
Je nach Konstellation können weitere Kriterien ausschlaggebend sein. Dazu zählen der Mediationsstil und die methodische Herangehensweise, fachliche Expertise in der jeweiligen Branche oder Materie, ein juristischer Hintergrund bei rechtlich geprägten Auseinandersetzungen sowie Erfahrung mit institutionellen Mediationsregeln, etwa nach den VIAC-, ICC- oder vergleichbaren Mediationsregeln.
In meiner Funktion als Mediatorin bin ich verpflichtet, alle Informationen und Unterlagen, die mir im Rahmen der Mediation anvertraut oder sonst bekannt werden, streng vertraulich zu behandeln. Diese Verpflichtung besteht über das Ende der Mediation hinaus.
In Zivil- und Handelssachen kommt zusätzlich das Zeugnisverweigerungsrecht nach dem ZivMediatG zur Anwendung. Das bedeutet, dass ich als Mediatorin grundsätzlich keine Auskunft über Mediationsinhalte in einem Gerichtsverfahren geben darf. Eine Ausnahme besteht nur in dem eng begrenzten Umfang, der unmittelbar für die Vollstreckbarkeit der Mediationsvereinbarung erforderlich ist.
Zu beachten ist allerdings: Die Parteien selbst sind gesetzlich nicht zur Verschwiegenheit verpflichtet. Ist Vertraulichkeit gewünscht, schließen die Parteien eine entsprechende Vertraulichkeitsvereinbarung ab. Diese ist oft Teil des Mediationsvertrages, kann aber auch separat erfolgen. Werden Hilfspersonen oder Dritte beigezogen, ist auch dort eine entsprechende Vereinbarung zu treffen.
Von der Verschwiegenheitspflicht ausgenommen sind gesetzliche Melde- und Schutzpflichten, etwa bei strafbaren Handlungen, soweit ich gesetzlich zur Mitteilung verpflichtet bin.
Um die Parteien aktiv zu unterstützen und ihnen Zeit für die konstruktive Lösung des Konflikts zu geben, sieht der Gesetzgeber vor, dass Verjährungsfristen sowie sonstige Fristen zur Geltendmachung von Ansprüchen gehemmt werden, sofern
- das Zivilrechts-Mediations-Gesetz (ZivMediatG) auf die Mediation Anwendung findet, und sie
- von einem Mediator begleitet wird, der in die Liste des Bundesministeriums für Justiz eingetragen ist.
Das bedeutet, dass sich alle Parteien in Ruhe auf die Lösung des Konflikts konzentrieren können. Gleichzeitig bleiben ihre Ansprüche und Rechte während der Mediation geschützt. Die Hemmung entfällt und der Fristenlauf wird wieder in Gang gesetzt, wenn die Mediation abgebrochen oder nicht gehörig fortgesetzt wird.
Wenn eine Mediation nicht zur Einigung führt, steht den Beteiligten weiterhin der Weg zu gerichtlichen oder schiedsgerichtlichen Verfahren offen.
Das hängt von der jeweiligen Konstellation ab. Anwaltliche Begleitung kann in unterschiedlichen Phasen der Mediation sinnvoll sein.
Vor der Mediation: In der Vorbereitung ist die anwaltliche Einschätzung der Rechtsposition Teil einer strategischen Bestandsaufnahme. Ergänzt durch eine interne Risikoanalyse, etwa im Hinblick auf Reputation, laufende Geschäftsbeziehungen und Kosten, entsteht ein realistisches Bild der Ausgangslage sowie des möglichen Verhandlungsspielraums.
Während der Mediation: Ob anwaltliche Begleitung am Tisch erfolgt, hängt von der jeweiligen Situation ab. In vielen Fällen ist sie unerlässlich. In anderen erfolgt die rechtliche Einordnung im Rahmen einer engen Abstimmung außerhalb der Sitzungen zur laufenden Prüfung von Rechtsposition, Einigungsgrenzen und Umsetzbarkeit der Ergebnisse. Die Ausarbeitung der Vereinbarung sowie deren Umsetzung erfolgt in der Regel durch die anwaltliche Vertretung.
Wenn ich den Eindruck habe, dass rechtliche Fragen offen am Tisch liegen, weise ich auf entsprechenden Beratungsbedarf hin. Gemäß § 16 ZivMediatG darf ich keine Rechtsberatung in die Mediation einfließen lassen.
Ein effizienter Mediationsprozess lebt von einer klare Rollenverteilung. Ich führe als Mediatorin den Prozess und sorge für Struktur. Die anwaltliche Begleitung übernimmt die rechtliche und strategische Beratung der jeweiligen Partei, während oder außerhalb der Sitzungen.
Eine Mediationsvereinbarung kann unterschiedlich ausgestaltet sein: von der formlosen Einigung bis zum international vollstreckbaren Consent Award. Die Wahl der passenden Form ist eine strategische Entscheidung mit Kostenimplikationen: Maßgeblich ist, welche rechtliche Wirkung die Parteien erzielen möchten und in welchem Kontext die Vereinbarung später durchgesetzt werden soll.
Soll lediglich dokumentierte Rechtssicherheit im Inland geschaffen werden, genügt häufig eine schriftliche Vereinbarung oder ein prätorischer Mediationsvergleich. Steht hingegen die spätere, unkomplizierte Vollstreckbarkeit, insbesondere im internationalen Kontext außerhalb der EU, im Vordergrund, ist der Weg über ein Schiedsverfahren und einen Consent Award oft eine sinnvolle Wahl.
Diese Entscheidungen haben unmittelbare Auswirkungen auf Kosten, Verfahrensgestaltung und Vollstreckbarkeit. Sie sollten daher frühzeitig im Rahmen der Mediation thematisiert und auch im Hinblick auf die Kostentragung strategisch eingeordnet werden.
Eine österreichische Besonderheit: Mediationsvereinbarungen können eine Vergleichsgebühr nach § 33 TP 20 GebG auslösen. Ob und in welcher Höhe hängt von der konkreten Ausgestaltung ab und ist ein weiterer Faktor in der strategischen Gesamtbetrachtung.
Mediation lebt von Freiwilligkeit und Kooperation. Nur wenn alle Konfliktparteien bereit sind, aktiv am Prozess teilzunehmen, kann Mediation sinnvoll sein.
Wenn die Gegenseite nicht kooperiert, lässt sich keine echte Einigung erzielen; in diesem Fall ist Mediation in der Regel nicht das geeignete Konfliktlösungs-Tool. Vor einem Mediationsversuch lohnt es sich daher, die Kooperationsbereitschaft zu prüfen oder alternative Vorgehensweisen zu erwägen.
Zudem erfordert Mediation die Bereitschaft zu Verhandlungen bzw. Kompromissen. Wer keinen Spielraum hat oder auf seinen Standpunkt beharrt, erreicht in der Mediation erfahrungsgemäß keine zufriedenstellende Lösung. Entscheidend ist, vorher klar zu definieren, wie weit man sich bewegen kann oder will.
Als Mediatorin begleite ich Wirtschaftsmediationen national wie international in einer zunehmend vernetzten Welt. Die Mediation kann in passenden externen Räumlichkeiten in Wien oder auch anderorts in Österreich stattfinden oder – wenn gewünscht – direkt bei Ihnen vor Ort im Unternehmen. Ablauf und Termine werden stets gemeinsam auf Ihre Bedürfnisse abgestimmt.
Mediationen können auf Deutsch oder Englisch durchgeführt werden.
Das Honorar für eine Wirtschaftsmediation hängt vom individuellen Aufwand (beispielsweise der beteiligten Personen) und dem antizipierten Ablauf ab, und wird transparent im Voraus vereinbart, wahlweise auf Stundenbasis, als Tagessatz oder als Pauschale, je nach Bedarf.
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