Der wirtschaftliche Wert von Mediation

Laut CEDR Mediation Audit wurden 2024 im Vereinigten Königreich 87 % der Mediationen erfolgreich abgeschlossen. Gleichzeitig stieg die Anzahl der Mediationen im Zeitraum 2022 bis 2024 um rund 24 % (von 17.000 auf 21.000 Fälle pro Jahr). Diese Kombination aus Erfolgsquoten und steigender Fallzahl zeigt, dass Mediation im Vereinigten Königreich nicht nur punktuell eingesetzt wird, sondern in der Praxis als Instrument der Konfliktbeilegung etabliert ist.

In Österreich (sowie auch in weiten Teilen Europas) zeigt sich ein anderes Bild. Hier geben Studien weniger Aufschluss über Erfolgsquoten einzelner Verfahren als über die tatsächliche Nutzung in der Praxis. Laut einer Studie aus Österreich (MEDIAS) waren rund drei Viertel der Befragten (76,9 %) bereits in Konfliktsituationen: 34,2 % wandten sich an Anwälte, 21 % trugen den Konflikt vor Gericht aus. 29,9 % suchten im Konfliktfall professionelle Unterstützung bei Coaching, Supervision oder Therapie. Mediation wurde hingegen bislang nur von 4,7 % der Bevölkerung genutzt.

Mediation wird damit im österreichischen Kontext deutlich seltener eingesetzt. Konflikte werden entsprechend häufiger in Gerichtsverfahren bearbeitet, mit den bekannten Auswirkungen auf Zeit und Ressourcen. Der Unterschied zum Vereinigten Königreich liegt meines Erachtens darin, dass Mediation dort als eigenständige strategische Option verstanden wird, nicht als Sondierungsgespräch: In Österreich stellen sich Unternehmen seltener die Frage, wann Mediation wirtschaftlich sinnvoller ist als ein Gerichtsverfahren. Dabei ist entscheidend: Wie lange kann man sich leisten, Ressourcen in die Aufarbeitung der Vergangenheit zu binden, anstatt die Handlungsfähigkeit wiederherzustellen? Ab einem bestimmten Punkt ist nicht mehr nur die Rechtslage entscheidend, sondern wie lange sich ein Unternehmen den Konflikt noch leisten will und kann.

Diese Artikelserie soll dazu beitragen, Mediation als Konfliktstrategie besser greifen zu können und aufzuzeigen, wie man das volle Potential aus einem Mediationsverfahren in der Vorbereitung (Teil 2) und in der Rollenverteilung und anwaltlichen Vertretung (Teil 3) herausholt, und was der Mediator in das Verfahren mitbringt (Teil 4).

Was kann Mediation leisten?

Oft stellt sich die Frage, welchen Beitrag ein neutraler Dritter leisten kann, wenn er selbst keine Entscheidung trifft. Wenn die Parteien den Konflikt nicht alleine lösen konnten, warum sollte ein Mediator daran etwas ändern?

Der Mediator gibt keine Lösung vor. Sein Beitrag liegt darin, die Bearbeitung des Konflikts so zu strukturieren, dass eine Entscheidung möglich wird. In der Praxis fehlt es selten an Lösungsoptionen. Häufig werden diese jedoch nicht weiterentwickelt, weil sich die Diskussion an Positionen festfährt (statt über Interessen zu sprechen), Argumente wiederholt werden und entscheidungsrelevante Aspekte nicht mehr klar herausgearbeitet werden. Der Mediator greift hier ein und lenkt den Fokus auf die Punkte, die für eine Entscheidung tatsächlich maßgeblich sind.

Prozessverantwortung. In der Praxis zeigt sich, dass Schwierigkeiten bei Entscheidungen nicht immer an der Sache selbst liegen als an typischen Mustern im Umgang mit Konflikten: Informationen werden selektiv wahrgenommen, eigene Erfolgsaussichten überschätzt und Vorschläge der Gegenseite allein deshalb abgelehnt, weil sie von der Gegenseite kommen. Hinzu kommt, dass bereits investierte Zeit und Kosten die Bereitschaft reduzieren, den eingeschlagenen Kurs zu hinterfragen. Diese Dynamiken verzögern oder blockieren Entscheidungen häufig, oft über Monate oder Jahre. Der Mediator hat die Verantwortung, dass die für eine Entscheidung relevanten Fragen tatsächlich bearbeitet werden und grenzt Nebenschauplätze ab.

Zukunftsorientierung. Gerichtliche und schiedsgerichtliche Verfahren sind auf die rechtliche Aufarbeitung vergangener Sachverhalte ausgerichtet. Sie klären, was war und welche rechtlichen Konsequenzen sich daraus ergeben. Mediation richtet den Blick dagegen in die Gegenwart und Zukunft. Der Fokus liegt darauf, dass Ressourcen nicht über Jahre gebunden werden, sondern frühzeitig wieder auf das operative Geschäft ausgerichtet werden können. Das reduziert nicht nur Kosten, sondern verkürzt auch Phasen eingeschränkter Entscheidungsfähigkeit im Unternehmen.

Wirtschaftliche Fragen im Fokus. Der Mediator unterstützt den Kern des Konflikts herauszuarbeiten und ist dabei nicht auf das Klagebegehren oder eine rein rechtliche Bewertung beschränkt. Er kann die Parteien bei der Konfliktanalyse unterstützen, die ua sichtbar macht, wo eine Position wirtschaftlich nicht trägt, wo Annahmen nicht konsistent sind oder wo eine vermeintlich rechtliche Fragestellung tatsächlich ein strukturelles oder operatives Problem abbildet. Wie er dabei vorgeht, hängt von der Situation ab: In manchen Fällen liegt der Schwerpunkt darauf, Raum zu geben. In anderen ist ein aktiveres Vorgehen erforderlich, etwa durch das Testen von Annahmen, das Aufzeigen von Konsequenzen oder die Präzisierung von Entscheidungsparametern. Ein typischer Fall sind blockierte Gesellschafterstrukturen. Ein gerichtliches Verfahren klärt die Rechtslage, oft erst nach mehreren Jahren. Für das Unternehmen stellt sich jedoch eine andere Frage: Wie kann die Handlungsfähigkeit kurzfristig wiederhergestellt werden? Diese Frage ist rechtlich häufig nicht entscheidungsrelevant, wirtschaftlich aber zentral. In der Mediation kann sie priorisiert behandelt werden.

Was braucht es für eine erfolgsversprechende Mediation?

Ob Mediation ihr Potenzial entfaltet, wird maßgeblich von der Vorbereitung und dem Setting geprägt. Diese Anforderungen sind beispielsweise auch in den VIAC Mediationsregeln, den ICSID Mediation Rules oder den UNCITRAL Mediation Rules ua verankert.

Im Detail:

Vorbereitung. Parteien müssen nicht nur ihre rechtliche Ausgangslage kennen, sondern auch die wirtschaftlichen Konsequenzen möglicher Szenarien und ihre Nichteinigungsalternativen (BATNA): Was kostet ein Verfahren, wie lange bindet es Ressourcen, wie wirkt sich ein ungelöster Konflikt auf das Geschäft aus? Mindestens ebenso wichtig ist zu klären, worum es tatsächlich geht – nicht nur formal-rechtlich, sondern wirtschaftlich und operativ. In Gesellschafterstreitigkeiten steht auf dem Papier oft ein Streit um Vetorechte oder Governance-Klauseln. Tatsächlich geht es um persönliche Haftungsrisiken, operative Blockaden oder Liquiditätsengpässe. Ohne diese Klarheit verlagert sich die Verhandlung auf rechtliche Detailfragen, während die eigentlichen Entscheidungsparameter unbehandelt bleiben.

Rollenverteilung. In Gerichts- und Schiedsverfahren wird die Auseinandersetzung im Wesentlichen über die Anwälte geführt. Sie bereiten rechtliche Argumente vor, tragen diese vor und kommunizieren mit der Gegenseite. Der Mandant ist präsent, die Verhandlung führt jedoch der Anwalt. In der Mediation verschiebt sich diese Balance grundlegend: Die Parteien verhandeln (erstmals) selbst, entwickeln Optionen und treffen Entscheidungen am Tisch. Anwälte unterstützen dabei: sie klären rechtliche Fragen, bewerten Optionen und beraten zu Konsequenzen (auch im Hinblick auf die Nichteinigungsalternativen und die Parameter hierfür). Sie sprechen jedoch zumeist nicht für die Partei. Das erfordert daher eine andere Vorbereitung: nicht Schriftsätze und Beweisführung, sondern Prozessrisikoanalyse, die Klärung von Spielräumen, Wertschöpfung, Lösungsoptionen, Entscheidungsbefugnissen und der internen Abstimmung im Termin. Wer bringt welche Punkte ein? Wann wird eine Pause genommen, um sich abzustimmen? Wie wird mit überraschenden Forderungen umgegangen? Die juristische Arbeit entfällt dabei nicht. Die rechtliche Bewertung ist nach wie vor essentiell, erfolgt jedoch nicht nachgelagert in einem Schriftsatz, sondern vorab, und wird im Termin unmittelbar für die Entscheidungsfindung nutzbar gemacht.

Wird diese Rollenverteilung nicht im Vorfeld geklärt, kann das Verfahren ins Leere laufen: entweder weil nicht klar ist, wer verhandelt, oder weil Partei und Berater unterschiedliche Vorstellungen und Strategien haben. Wie diese Zusammenarbeit in der Praxis funktioniert und welche Aufgaben Beratern und Rechtsanwälten konkret übernehmen können, wird in Teil 3 behandelt.

Ergebnisorientierung. Im Vereinigten Königreich wird Mediation als Termin verstanden, in dem auf Basis vorbereiteter Optionen eine Entscheidung herbeigeführt werden soll. Entsprechend erscheinen die Parteien vorbereitet und mit klaren Vorstellungen über mögliche Lösungen. Das Ergebnis: 70 % der Verfahren werden am selben Tag abgeschlossen.

In Österreich wird Mediation dagegen häufig als unverbindlicher Zwischenschritt vor einem Gerichtsverfahren eingeordnet. Diese Ausgangslage wirkt sich auf die Vorbereitung und die Verhandlungsführung aus. Optionen werden weniger konsequent durchgearbeitet, Entscheidungen eher zurückgestellt. In der Praxis verlängert sich dadurch die Dauer des Konflikts, mit entsprechenden Auswirkungen auf Kosten, Unsicherheit und operative Handlungsfähigkeit.

Fazit

Studien zeigen, dass Mediation als Instrument der Streitbeilegung hohe Erfolgsquoten erreicht. Für die Praxis ist jedoch weniger die grundsätzliche Wirksamkeit entscheidend als die Frage, unter welchen Voraussetzungen sie im konkreten Fall einen wirtschaftlichen Vorteil gegenüber einem gerichtlichen oder schiedsgerichtlichen Verfahren bietet. Diese Beurteilung setzt eine Risikoanalyse und eine klare Einschätzung der eigenen Handlungsspielräume voraus.

Der wirtschaftliche Wert der Mediation liegt damit nicht allein im Verfahren, sondern in der strukturierten Vorbereitung und der konsequenten Nutzung des bestehenden Entscheidungsspielraums, bevor sich Zeit, Kosten und Positionen weiter verfestigen.

Die folgenden Teile zeigen, wie diese Vorbereitung konkret erfolgt und wie die Rollenverteilung von Medianden und Berater bzw. des Mediators gestaltet werden sollte.

*Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Artikel die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.