Mediation als Konfliktstrategie

Mediation wird in Österreich oft als unverbindliches Sondierungsgespräch genutzt; als Gelegenheit zu prüfen, ob eine Einigung möglich ist. Die vertiefte rechtliche und wirtschaftliche Analyse erfolgt erst danach, wenn klar ist, dass keine Lösung zustande kommt. Das führt aber häufig zu genau dem Ergebnis, das Mediation skeptisch gegenübergestellt wird: Zeitverlust, zusätzliche Kosten und keine Bewegung.

Im Vereinigten Königreich zeigt sich ein anderes Bild. Dort werden rund 70 % der Mediationen am selben Tag abgeschlossen: Eine entscheidende Basis dafür: Parteien erscheinen vorbereitet: mit klarem Handlungsspielraum, definierten Interessen und Entscheidungsmandat, um mit der Gegenseite eine verbindliche Vereinbarung zu treffen. Wer diese Vorarbeit leistet, nutzt Mediation nicht als Probeballon, sondern als Entscheidungstermin. Wie aber sieht diese Vorbereitung aus?

Prozessrisikoanalyse: Was der Konflikt tatsächlich kostet

Ein konkreter Fall. Ein Unternehmen fordert 100.000€ aus einem Liefervertrag ein. Der Lieferant hat kritische Komponenten verspätet geliefert, was zu Produktionsverzögerungen geführt hat. Ein Gerichtsverfahren dauert vermutlich drei Jahre, Prozess- und Anwaltskosten liegen schätzungsweise bei 20.000€. Auf der Gegenseite wird mit ähnlichen Kosten gerechnet. Die Chancen im Gerichtsverfahren zu obsiegen liegen laut den Anwälten bei 75%. 10.000€ sind bis dato bereits ausgelegt worden.

Die Ausgangslage für ein Gerichtsverfahren ist nicht schlecht.

Die ersten grundlegenden Fragen sind gestellt und beantwortet: Worum geht es konkret? Wie ist die rechtliche Lage? Wie hoch ist das Prozessrisiko? Welche Kosten entstehen über die Laufzeit?

Hier endet die Analyse jedoch häufig. Die wirtschaftlich entscheidende Frage lautet darüber hinaus: Was sind die Auswirkungen dieses Konflikts?

• Operatives Geschäft. Opportunitätskosten werden oft ausgeblendet. Managementkapazität, die über Jahre in Konfliktbearbeitung gebunden ist – etwa zwei Tage pro Monat – summiert sich zu erheblichen Beträgen. Bei einem Geschäftsführer mit einem Tagessatz von 2.000€ sind das allein 44.000€ über drei Jahre, mehr als der eingeklagte Betrag. Hinzu kommen verzögerte Entscheidungen: Investitionen werden verschoben, Expansionen zurückgestellt, weil Liquidität gebunden oder Unsicherheit zu hoch ist.
• Laufende Geschäftsbeziehungen. In volatilen Märkten – etwa bei anhaltenden Lieferkettenengpässen – kann der Zugang zu einem bewährten Partner wirtschaftlich wertvoller sein als der eingeklagte Betrag. Wird eine Geschäftsbeziehung durch ein Verfahren belastet oder beendet, geht unter Umständen mehr verloren als die Summe, um die gestritten wird.
• Reputationsrisiko. Ein öffentliches Verfahren kann die Wahrnehmung bei Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern beeinflussen und damit mittelbar wirtschaftliche Folgen haben.
• Liquidität. Ein Verfahren bindet finanzielle Mittel über Jahre. In angespannten Phasen kann das operative Entscheidungen einschränken.
• Solvenz der Gegenseite: Ist ein Exekutionstitel nach Beendigung des Verfahrens (samt allfälliger Rechtsmittel) noch durchsetzbar?
• Position vs. Interessen. In manchen Fällen geht es um eine reine monetäre Forderung, einen Präzedenzfall oder einen Exekutionstitel (Position), dann ist ein Gerichtsverfahren oft der gangbare Weg. In anderen Fällen steht neben der aktuellen Forderung, der wirtschaftliche Kontext im Vordergrund (Interesse): Planungssicherheit, funktionierende Abläufe, eine Geschäftsbeziehung, die weiterlaufen soll. In diesen Fällen kann Mediation eine strategische Alternative sein.
• Sunk Costs. 10.000€ sind bereits investiert und möglicherweise unwiedereinbringlich. Entscheidend ist aber eine Gesamtbetrachtung: weitere 10.000€ für ein Gerichtsverfahren waren veranschlagt, insgesamt also 20.000€. Selbst bei Obsiegen deckt der Kostenersatz nach RATG die tatsächlichen Kosten nicht ab. Eine Einigung heute kann daher wirtschaftlich zielführender sein als die verbleibenden Kosten eines mehrjährigen Verfahrens, auch wenn die 10.000€ nicht erstattet werden.

So eine Analyse kann letztlich dazu führen, dass man den Fall – trotz guter rechtlicher Position – anders bewertet. In unserem Beispiel verschiebt sich die Perspektive: Eine Einigung bei 80.000€ (mittels Mediation in wenigen Monaten) kann wirtschaftlich attraktiver sein als drei Jahre Verfahren zur Durchsetzung der 100.000€, selbst wenn die Möglichkeit bestünde den vollen Betrag durchzusetzen.

Aus dieser Prozesskostenanalyse kann man weiters Rückschlüsse für die eigene Verhandlungsstrategie und -parameter ziehen: Sie dient als Maßstab für die Entscheidung zwischen Einigungsoptionen oder Nichteinigungsalternativen und steckt den Verhandlungsspielraum ab. Was sind aktuell attraktive Alternativen (rasche Einigung auf einen Mindestbetrag, der sich auf Basis dieser Analyse gut kalkulieren lässt), und was gibt es für Optionen, wenn eine Einigung nicht zustande kommt (auf Basis der soliden Prozesseinschätzung und der substantiierten Aufarbeitung, die schon vorliegt).

Gleichzeitig wird deutlich: In einen solchen Vorbereitungsprozess sind - je nach Konflikt - regelmäßig unterschiedliche Funktionäre eingebunden: Geschäftsleitung, Produktion, Vertrieb, Rechtsabteilung, externe Anwälte, gegebenenfalls weitere Experten. Diese Perspektiven müssen konsolidiert werden, und letztlich auch am Tisch im Mediationsverfahren präsent bzw. vertreten sein. Mehr dazu in Teil 3.

Interessen: Erweiterung des Verhandlungsspektrums

Für ein Gerichts- oder Schiedsverfahren werden typischerweise die Positionen als Ansprüche im Klagebegehren formuliert und das eigene Vorbringen mit Fakten und der aktuellen Rechtslage substantiiert. Diese Art der Vorbereitung ist in einem Mediationsverfahren zu kurz gegriffen und limitiert die Einigungsmöglichkeiten erheblich.

Der entscheidende Schritt ist daher weg von den Positionen ("Was ist passiert und was steht mir zu?"), hin zu den Interessen ("Was brauche ich aus operativer, wirtschaftlicher Sicht? Wie soll es weitergehen?"). Die Positionen der Parteien sind tendenziell eine mögliche Konsequenz aus den zugrundeliegenden Interessen. Wer einen Schritt zurückgeht, erweitert demnach das Verhandlungsspektrum.

Warum ist das relevant? Ohne diese Klarheit bleibt die Verhandlung auf Positionen bzw. rechtliche Argumentation beschränkt, und damit häufig auf die Lösungsmöglichkeiten eines Gerichtsverfahrens.

In der Praxis zeigt sich dennoch, dass bei verschiedenen Funktionären unterschiedliche Interessen präsent sind. Unterschiedliche Erwartungen oder Prioritäten im eigenen Lager werden erst im Termin sichtbar – und blockieren Entscheidungen. Die Geschäftsführung will die Geschäftsbeziehung erhalten, die Rechtsabteilung ein Signal setzen, die operative Ebene braucht Planungssicherheit. Wenn diese Perspektiven nicht vorab abgestimmt sind, ist keine Partei entscheidungsfähig.

Zur Vorbereitung gehört daher, die eigenen Ziele und Handlungsspielräume zu klären und zu konsolidieren: Was ist erforderlich? Wo liegen Grenzen? Was ist unverhandelbar? Diese Analyse setzt ein fundiertes Verständnis der rechtlichen Ausgangslage voraus und dient einem Ziel: im Termin entscheidungsfähig zu sein.

Ein Beispiel. Ein Unternehmen fordert eine Vertragsstrafe von 50.000€ für verspätete Lieferung. Der Lieferant weigert sich zu zahlen. Es entsteht eine Pattsituation. Solange nur über die Position verhandelt wird – "50.000€, ja oder nein" – gibt es wenig Bewegungsspielraum.

Werden die Interessen dahinter sichtbar, verschiebt sich das Bild: Das Unternehmen ist mit dem Lieferanten ansonsten zufrieden. Was es tatsächlich braucht: Planungssicherheit für künftige Projekte, bessere Kommunikation bei Verzögerungen, verlässlichere Abläufe. Der Lieferant ist derzeit nicht liquide – eine sofortige Zahlung würde ihn in finanzielle Bedrängnis bringen. Werden diese Informationen im Mediationsverfahren kommuniziert, ergeben sich - wie im nächsten Punkt ausgeführt - auch in dieser Pattsituation Lösungsansätze.

Optionen: individuelle Lösungen erarbeiten

Auf Basis der Interessen lassen sich - im nächsten Schritt - tragfähige Optionen entwickeln. Voraussetzung dafür ist, die Interessen der Gegenseite zu verstehen (ein zentraler Punkt im Mediationsverfahren). Erst wenn klar ist, was beiden Seiten wichtig ist, lässt sich innerhalb dieses Rahmens sinnvoll an Lösungen verhandeln.

Der entscheidende Unterschied zum Gerichtsverfahren liegt darin, dass man in der Mediation nicht auf das Klagebegehren beschränkt ist. Während ein Gericht über konkrete Ansprüche entscheidet, eröffnet die Mediation die Möglichkeit, Lösungen entlang der tatsächlichen wirtschaftlichen Bedürfnisse zu entwickeln. Diese können individuell, maßgeschneidert, und “out-of-the box” gedacht sein und demnach deutlich über das hinausgehen, was rechtlich zugesprochen werden könnte. Gerade darin liegt häufig ihr Wert.

In unserem Fall mit Lieferverzug und der Vertragsstrafe. Mit dem Moment, wo die Interessen auf den Tisch kommen – Planungssicherheit auf der einen Seite, Liquiditätsengpass auf der anderen – werden Lösungen möglich, die vorher nicht sichtbar waren und über die reine Frage „50.000€ ja oder nein“ hinausgehen: Möglich werden etwa Ratenzahlung der Vertragsstrafe, verbindliche Kommunikationsstandards für künftige Lieferungen, angepasste Vertragsklauseln für den nächsten Auftrag, klare Eskalationsmechanismen bei Verzögerungen, Preisnachlässe für zukünftige Bestellungen, Exklusivität in bestimmten Produktbereichen oder Joint Ventures für neue Märkte.

Vor Gericht würde dieser Konflikt auf die Frage reduziert, ob die 50.000€ geschuldet sind. In der Mediation können dagegen beide Ebenen verhandelt werden: die finanzielle Komponente und die zukünftige Zusammenarbeit. Genau dadurch entsteht Bewegung in Situationen, die zuvor festgefahren waren: Geschäftserhalt und schnelle Handlungsfähigkeit.

Optionen lassen sich demnach nur begrenzt vorbereiten. Ein wesentlicher Teil, insbesondere die Interessen der Gegenseite, liegt zu Beginn der Mediation noch nicht auf dem Tisch. Damit im Verhandlungsprozess kein Momentum verloren geht, braucht es eine laufende Rückkoppelung mit den rechtlichen Beratern und den internen Entscheidungsträgern. Geschäftsführung, Produktion und Vertrieb müssen eingebunden sein. Die Lösung muss rechtlich haltbar und operativ umsetzbar sein (siehe dazu auch Teil 3).

Wie Vorbereitung in den Prozess kommt

Wie fließen die Informationen in den Mediationsprozess? Je nach Konflikt kann der Mediator unterschiedliche Herangehensweisen wählen: Einzelgespräche mit den Parteien als Kick-off, oder alternativ Position Papers bzw. Mediation Briefs. Dabei handelt es sich um schriftliche Darstellungen, die jede Partei vorab erstellt. Sie enthalten typischerweise die relevanten Fakten, die rechtliche Ausgangslage, die wirtschaftlichen Interessen und mögliche Lösungsansätze. Sie können vertraulich nur für den Mediator bestimmt sein oder allen Parteien zugänglich gemacht werden.

Internationale Mediationsregeln wie die VIAC Mediationsregeln, die ICC Mediation Rules oder die DIS Mediationsordnung sehen in unterschiedlicher Ausgestaltung Position Papers als festen Bestandteil des Verfahrens vor.

Diese Vorarbeit verlagert die Klärung aus dem Termin heraus und schafft Raum für Verhandlung. Strukturierte Optionen ermöglichen es, im Termin belastbare Entscheidungen zu treffen – ohne dass Grundlagen erst erarbeitet werden müssen.

Ein häufiger Einwand ist, dass Mediation zur Informationsgewinnung genutzt wird. Diesem Einwand wird meist durch das Setting Rechnung getragen: Mediation findet in einem vertraulichen Rahmen statt, zwischen den Parteien werden Verschwiegenheitsvereinbarungen getroffen, und die Informationen, die in der Mediation geteilt werden, können in einem späteren Verfahren grundsätzlich nicht verwertet werden.

Letztlich entscheidet jede Partei selbst, was und wie viel sie preisgibt. Je gezielter und transparenter Informationen eingebracht werden, desto effizienter kann die Verhandlung verlaufen. Unabhängig davon: Auch wenn nicht alles aus der Vorbereitung eingebracht wird, schafft diese Arbeit interne Klarheit über die eigenen Interessen und Spielräume. Allein das ist in vielen Fällen bereits ein wesentlicher Fortschritt.

Fazit: Was braucht es für eine erfolgreiche Mediation?

• Ist Mediation das richtige Format? Bevor man in die Vorbereitung geht, muss geklärt sein, ob Mediation überhaupt eine strategisch sinnvolle Methode ist, oder ob ein Gerichts- oder Schiedsverfahren zielführender ist (siehe Artikel Mediation vs. Gerichtverfahren).
• Was kostet mich der Konflikt, und welche Auswirkungen hat er? Nicht nur Verfahrenskosten, sondern Opportunitätskosten, Auswirkungen auf Geschäftsbeziehungen, Reputationsrisiken, Liquidität und Solvenz der Gegenseite. Diese Analyse zeigt, was der Konflikt tatsächlich kostet, und definiert gleichzeitig den eigenen Handlungsspielraum und die “Schmerzgrenze”.
• Was ist meine BATNA? Welche Alternativen gibt es, wenn keine Einigung zustande kommt? Die Prozessrisikoanalyse ermöglicht den kritischen Blick auf Einigungsmöglichkeiten und Nichteinigungsoptionen.
• Was sind die eigenen Interessen, und die der anderen Beteiligten? Was wird tatsächlich gebraucht, abseits der eigenen Position? Welche internen Perspektiven sind betroffen (Geschäftsführung, Vertrieb, Produktion, Rechtsabteilung)? Ohne Abstimmung keine Entscheidungsfähigkeit.
• Welche Lösungen sind vorstellbar? Welche Optionen sind denkbar und werden von allen Beteiligten intern mitgetragen? Was ist verhandelbar, was nicht? Eine klare Richtung reicht – vollständige Lösungen entstehen oft erst im Prozess.
• Wer muss an der Mediation teilnehmen? Berater, Rollenverteilung, Entscheidungsbefugnisse: Wer verhandelt? Wer berät? Wer entscheidet? Mehr dazu in Teil 3.
• Wie fließt das alles in die Mediation ein? Wie der Mediator mit diesen Informationen arbeitet und wie der Prozess im Raum tatsächlich abläuft (siehe Teil 4).

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Artikel die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.