Mediation als Konfliktstrategie

Im letzten Beitrag haben wir uns mit der Frage der Vorbereitung der Mediation befasst. Ebenso entscheidend ist es, wie die Vorbereitung in den Mediationsprozess eingebracht wird, wer Positionen und Interessen vertritt und ob die Teilnehmer über ein Mandat verfügen, verbindliche Entscheidungen zu treffen. 

Übernimmt der Anwalt die Führung, macht die Gegenseite häufig dicht. Bleibt der Mandant passiv, werden keine Entscheidungen getroffen. Fehlt die interne Abstimmung, werden nach der Pause Zugeständnisse zurückgenommen, die Gegenseite wertet das im Zweifel als fehlende Handschlagqualität oder als Hinhaltetaktik. Die Folge sind nicht nur ineffiziente Termine, sondern regelmäßig zusätzliche Verfahrensschritte, steigende Kosten und eine strukturelle Verschlechterung der eigenen Verhandlungsposition.

Hier soll es daher um die Klärung der Rollen und typischer Red Flags gehen: Haben die Personen am Verhandlungstisch Verhandlungs- und Abschlussvollmacht? Ist das rechtliche, strategische, operative und wirtschaftliche Know-How vertreten? Gibt es ausreichend Rückkoppelung zu den unmittelbar und mittelbar betroffenen Abteilungen und Entscheidungsträgern? Und letztlich: welche Signale sendet die konkrete Konstellation am Tisch an die Gegenseite?

Wer sitzt am Tisch? – Präsenz und Mandat

Grundsätzlich wird das Set-up sowie die erforderlichen Beteiligten mit dem Mediator am Beginn der Mediation erörtert. Es lohnt sich aber bereits vorab intern zu klären: Wer sollte durchgehend anwesend sein? Wer wird nur für bestimmte Termine benötigt? Wer muss zumindest kurzfristig erreichbar sein, um Entscheidungen abzusichern?

Eine allgemeingültige Besetzung gibt es nicht; wer im konkreten Fall an der Mediation teilnehmen sollte, hängt stark vom jeweiligen Konflikt und den relevanten Themen sowie der Dynamik im Raum ab. In manchen Konstellationen führt eine schlankere Besetzung eher zu Bewegung als ein voller Raum. Check-ins, Breakout-Sessions und klar strukturierte Entscheidungszeitpunkte ermöglichen eine flexible Einbindung, ohne die Steuerung aus der Hand zu geben.

Folgende Überlegungen können aber helfen, ein Verhandlungsteam zusammenzusetzen.

Wer entscheidet? Zentral ist die Teilnahme einer Person mit tatsächlicher Entscheidungsbefugnis. Dabei ist keine unbeschränkte Vollmacht erforderlich. Ein vorab definierter Verhandlungskorridor schafft Handlungsspielraum, ohne intern Kontrollverlust zu erzeugen. Ein zu enges Mandat verhindert Bewegung, ein zu weites schafft intern Unsicherheit; entscheidend ist der vorab definierte Korridor.

Die persönliche Anwesenheit des Entscheidungsträgers ist dabei nicht nur eine organisatorische Frage, sondern auch ein Signal. Sie zeigt, dass der Konfliktlösungsprozess ernst genommen wird und erhöht regelmäßig die Bereitschaft der Gegenseite, sich ebenfalls zu bewegen.

Sind Know-How und Interessen vertreten? Die Vorbereitung entfaltet ihre Wirkung nur, wenn sie am Verhandlungstisch präsent ist. Dazu gehört detailliertes Wissen über den Sachverhalt, die rechtliche Ausgangslage, das Ergebnis der Prozessrisikoanalyse, der eigene Verhandlungsspielraum und die BATNA. Ebenso wichtig ist, dass Personen eingebunden sind, die zu den internen Interessen Auskunft geben können. Diese Interessen sind regelmäßig nicht deckungsgleich: Die Geschäftsführung will beispielsweise die Geschäftsbeziehung erhalten, die Rechtsabteilung ein Signal setzen, die operative Ebene braucht Planungssicherheit. Wenn diese Interessen nicht vorab abgestimmt sind, fehlt die Grundlage für Entscheidungen, die intern auch tatsächlich mitgetragen werden.

Wer ist für die Umsetzung relevant? Ein CFO, der nachträglich blockiert, eine Bank, die ihre Zustimmung verweigert, ein Aufsichtsrat, der final entscheidet: Werden diese Entscheidungsrealitäten erst während der Mediation sichtbar, ist das Momentum häufig verloren. Die Konsequenz ist häufig ein vertagter Termin, oder ein Ergebnis, das intern nicht hält. Die Fachbereiche, die eine Lösung umsetzen sollen, müssen dazu in der Lage sein und die verhandelten Modalitäten im besten Fall auch mittragen. Wer intern oder extern noch zustimmen muss, sollte demnach vorab identifiziert und eingebunden sein.

Wer sichert ab? Die Einbindung von Rechtsvertretern (siehe unten) sowie Steuerberatern und anderen Experten kann aus zwei Gründen erforderlich sein: zur strukturierten Begleitung der Verhandlung und zur rechtlichen Absicherung der entwickelten Lösungen.

Wie sieht das in der Praxis aus? Ein Hauptmieter von Geschäftsräumen hat gegenüber den Eigentümern langfristige Renovierungsverpflichtungen übernommen und die Räume zu einem erheblichen Aufschlag an eine Untermieterin weitervermietet. Als sich alle Beteiligten – Eigentümer, Hauptmieter, Untermieterin – mit der Situation unzufrieden zeigen, wird eine Mediation initiiert. Die Interessenlage ist vielschichtig: Die Eigentümer wollen eine seriöse langfristige Vermietung, der Hauptmieter möchte aus dem Vertrag aussteigen, die Untermieterin hätte Interesse, die Position des Hauptmieters zu übernehmen, scheut aber die Haftung für die Renovierungsverpflichtungen.

Die Lösung, die schließlich entwickelt wurde: Die Untermieterin kauft das gesamte Haus. Damit entfällt die Frage der Renovierungsverpflichtungen, der Hauptmietvertrag wird einvernehmlich gegen eine Zahlung beendet, und alle Beteiligten erreichen im Wesentlichen ihre Ziele. Ohne die rechtliche und steuerliche Einordnung der Berater am Tisch wäre diese Option weder entwickelbar noch im Termin auf ihre Umsetzbarkeit prüfbar gewesen. Damit individuelle Lösungen in die Tat überhaupt auf den Tisch kommen und seriös diskutiert werden, braucht es gute Rückkoppelung zu den relevanten Experten intern wie extern.

Was die Besetzung des Raums signalisiert

Die Zusammensetzung des Verhandlungsteams und der Auftritt im Raum wirken auf die Gegenseite, bevor inhaltlich verhandelt wird und beeinflusst, ob und in welchem Umfang überhaupt Bewegung entsteht.

• Fehlt ein Entscheidungsträger, wird das regelmäßig als mangelnde Abschlussbereitschaft gelesen. Die Gegenseite agiert zurückhaltender, weil unklar ist, ob erzielte Zwischenergebnisse überhaupt Bestand haben. Verhandlungsschritte verlieren damit an Verbindlichkeit. In manchen Fällen wird es auch als mangelnder Respekt wahrgenommen, wenn ein Geschäftsführer oder Abteilungsleiter nicht persönlich teilnimmt.
• Sind ausschließlich Rechtsvertreter präsent, verschiebt sich der Fokus mitunter von der wirtschaftlichen Lösung auf die rechtliche Auseinandersetzung: Aussagen werden vorsichtiger, Positionen stärker abgesichert, der Spielraum für offene Diskussionen reduziert sich.
• Sind Medianden mit Anwälten vertreten, wird die Dynamik von der Gegenseite mitunter als strategisch gesteuerte Kommunikation wahrgenommen (“good cop / bad cop”) was die Bereitschaft zu offenen Zugeständnissen manchmal reduziert.

Das bedeutet nicht, dass diese Konstellationen kategorisch zu vermeiden sind. Entscheidend ist, sich der jeweiligen Wirkung bewusst zu sein und ihr gezielt zu begegnen: durch eine angepasste Teilnehmerliste, klare interne Absprachen vor dem Termin oder eine Änderung der Zusammensetzung, wenn sich eine Pattsituation abzeichnet.

Beispiel: Zwei Unternehmer, die seit Jahren miteinander Geschäfte machen, geraten in einen handfesten Konflikt. Auf beiden Seiten sind Anwälte und weitere Beteiligte involviert. Im Vorfeld der Mediation wird gemeinsam eine Verfahrensstrategie erarbeitet: Themen strukturiert, Interessen geklärt, Rollen festgelegt. Vereinbart wird, die erste Runde zwischen den beiden Unternehmer zu führen. Die persönliche Beziehung, die dem ursprünglichen Deal zugrunde lag, ist noch da. Im direkten Gespräch werden die Interessen beider Seiten offen kommuniziert. Auf dieser Basis wird eine Einigung erzielt, die anschließend intern auf beiden Seiten durchbesprochen und dann gemeinsam mit den Anwälten in die finale Vereinbarung überführt wird.

Rollenverteilung im Team – wer spricht, wer berät, wer entscheidet

Neben der Zusammensetzung ist die interne Rollenverteilung von zentraler Bedeutung. Vor Beginn des Termins sollte klar sein, wer führt, wer berät und wer entscheidet. Diese Fragen werden in der Praxis häufig stillschweigend vorausgesetzt, ohne bewusst geklärt zu sein. Die Konsequenz: Im Termin wird improvisiert, und Unklarheit wirkt nach außen wie Uneinigkeit. Vertreten mehrere Personen im Verhandlungsteam unterschiedliche Positionen, wirkt das verwirrend oder als unnötiges Taktieren. Kommt es zu einer neuen Entwicklung im Raum, die eine Abstimmung erforderlich macht, bietet die Mediation dafür die notwendigen Instrumente: Pausen, Check-ins, Breakout-Sessions etc. 

Die Rolle des Anwalts im Mediationsverfahren

Das Spannungsfeld

Der Mandant übergibt die Betreuung eines Konflikts typischerweise an den Anwalt, um ihn aus dem operativen Geschäft herauszulösen. Im streitigen Verfahren übernimmt der Anwalt die Steuerung, strukturiert den Fall, entwickelt die Argumentation und führt den Prozess. Wird in dieser Phase eine Mediation vorgeschlagen, kehrt sich diese Logik teilweise um: Der Mandant soll wieder selbst in die Verhandlung eintreten und den die Gespräche führen.

Je früher Mediation eingesetzt wird, desto geringer ist der Bruch: Entscheidungsträger sind noch eingebunden, Positionen noch nicht verfestigt. Je weiter ein Verfahren fortgeschritten ist, desto ausgeprägter wird das Spannungsfeld. Der Mandant hat sich typischerweise zurückgezogen, das Verfahren läuft über die Anwälte, Positionen sind ausgearbeitet und verteidigt. Wird Mediation in dieser Phase ins Spiel gebracht, wird sie häufig nicht als Chance wahrgenommen, sondern als Unterbrechung eines laufenden Prozesses.

In der Praxis entsteht daraus eine diffuse Rollenverteilung: Der Anwalt bleibt faktisch in der Führungsrolle, die Position wird weiter vertreten, der Mandant bleibt in der Beobachterrolle, obwohl er derjenige ist, der am Tisch entscheiden soll. Die Mediation wird zur Fortsetzung des streitigen Verfahrens in einem anderen Setting. Damit werden Möglichkeiten verschenkt, die das Verfahren bieten würde, wenn die Rollen bewusst neu gesetzt werden.

Der Mehrwert in der Mediation

Bereits in der Vorbereitung und beim Set-up können Anwälte erheblich dazu beitragen, das Verfahren effizient aufzusetzen: Sind die richtigen Personen im Raum? Sind alle entsprechend gebrieft? Gerade in der Anfangsphase kennen die Anwälte den Sachverhalt, die Interessen und die Verfahrenshistorie oft besser als der Mediator. Dieses Wissen gezielt einzubringen, schärft den Prozess von Beginn an.

Mit zunehmender Konkretisierung der Optionen verschiebt sich der Tätigkeitsschwerpunkt. Der Anwalt hält den Verhandlungsspielraum im Blick und setzt Optionen in Relation zur BATNA. Er ordnet ein, ob und unter welchen Voraussetzungen eine Einigung gegenüber der Fortführung eines Gerichts- oder Schiedsverfahrens vorzugswürdig ist und überprüft diese Einschätzung laufend. In der Praxis äußert sich das in einer klaren Einordnung: „Dieser Vorschlag liegt innerhalb einer vernünftigen Bandbreite.“ „Wenn wir ablehnen, müssen wir mit folgenden Risiken rechnen.“ Die Entscheidung trifft der Mandant; der Anwalt schafft die Grundlage dafür, dass sie informiert getroffen werden kann.

Gleichzeitig übernimmt der Anwalt die rechtliche Einordnung der diskutierten Optionen. Sind die vorgeschlagenen Lösungen rechtlich tragfähig und wirtschaftlich umsetzbar? Der Anwalt identifiziert rechtliche Grenzen, strukturiert Ansätze weiter und übersetzt Verhandlungsergebnisse in umsetzbare Regelungen. Dabei fließen rechtliche und wirtschaftliche Aspekte zusammen: Geschäftsbeziehung, Planungssicherheit, Reputation und operativer Impact.

Am Ende der Mediation werden die erarbeiteten Lösungen in rechtlich belastbare Strukturen überführt: Zahlungsmechaniken, Sicherheiten, Escrow- oder Stufenmodelle, Anpassungsklauseln. Hier kommt die juristische Kompetenz in ihrer klassischen Ausprägung wieder voll zum Tragen. Auch die Begleitung der Umsetzung gehört dazu: Eine Einigung ist erst dann belastbar, wenn sie auch tatsächlich vollzogen werden kann.

Fazit

Eine unklare Rollenverteilung führt zu Verzögerungen, zusätzlichen Verfahrensschritten und steigenden Kosten. Klar definierte Rollen sind dagegen Voraussetzung dafür, dass in der Mediation überhaupt belastbare Entscheidungen getroffen werden können. Offen bleibt damit die Frage, wie der Mediator im Termin konkret arbeitet und welche Instrumente zur Verfügung stehen, um Parteien zu einer Entscheidung zu führen. Darauf gehe ich in Teil 4 ein.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Artikel die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.