Mediation als Konfliktstrategie

In den letzten Beiträgen dieser Reihe habe ich mich mit Themen rund um Vorbereitung und Rollenverteilung in der Mediation befasst. Die Frage, die sich oft stellt: Wenn die Parteien vorbereitet sind, BATNA/WATNA evaluiert haben, ihren Verhandlungsspielraum kennen, die Rollen geklärt und die Entscheidungsträger am Tisch sitzen - wofür braucht es dann noch einen Mediator? Bringt ein Mediator mehr in den Prozess ein, als das Verfahren zu moderieren und zu strukturieren?

Wann ist es hilfreich, einen Mediator zu involvieren?

Gleich vorweg: Nicht jede Verhandlung oder jedes Vergleichsgespräch braucht einen Mediator. Oft ist es tatsächlich nach der Aufarbeitung und der Prozessrisikoanalyse (siehe Teil 2) möglich, (vorallem mit Unterstützung der Anwälte) eine einvernehmliche Lösung zu finden.

Die Involvierung eines Mediators kann insbesondere dann angezeigt sein, wenn das bestehende Setting an seine Grenzen stößt:

• in Gesprächen keine Bewegung entsteht und sich Argumente wiederholen,
• der Konflikt bereits eskaliert ist, Positionen verhärtet sind und die Stimmung eine sachliche Auseinandersetzung erschwert,
• die Gespräche strukturiert und effizient geführt werden sollen, aber keine Seite bereit ist, die Prozessführung aus der Hand zu geben, und Versuche, das Gespräch zu strukturieren, auf Widerstand stoßen.

Beispiel: Zwei Gesellschafter streiten über die Gewinnverteilung der letzten Jahre. Beide Seiten sind anwaltlich vertreten. Im Vergleichsgespräch wiederholt jede Seite ihre Position und legt Zahlen vor, die die eigene Sichtweise stützen. Eine Seite versucht, das Gespräch auf eine konkrete Thematik zu fokussieren. Die andere blockt ab, weil der Versuch, den Ablauf zu steuern, als taktischer Zug gewertet wird. Das Gespräch dreht sich. Nach zwei Stunden steht man ungefähr dort, wo man begonnen hat.

Was fehlt, ist eine Instanz, deren Interventionen nicht sofort als taktisch motiviert verstanden werden. Jede Wortmeldung eines Anwalts wird durch das bestehende Auftragsverhältnis gelesen. Der Anwalt ist seinem Mandanten verpflichtet, die Gegenseite wird daher der Steuerung oder Intervention des Parteienvertreters auf der anderen Seite kritisch gegenüberstehen. Ein Mediator, der von den Parteien mandatiert ist und kein eigenes Interesse am Ergebnis hat, kann den Prozess steuern, ohne dass diese Prozessbegleitung als Angriff gewertet wird. Gleichzeitig behalten die Parteien die Entscheidung in den eigenen Händen, sie wird nicht an ein Gericht oder Schiedsgericht delegiert.

Arbeitsstil des Mediators

Bei staatlichen Gerichten gibt es keine Möglichkeit, den zuständigen Richter auszuwählen. Im Schiedsverfahren können die Parteien Schiedsrichter nominieren oder bestellen, dennoch sind sowohl staatliche Richter als auch Schiedsrichter an das Zivilprozessrecht und die institutionellen Verfahrensregeln gebunden. Anders in der Mediation: Die Parteien können nicht nur die Person des Mediators bestimmen, sondern dabei auch dessen Herangehensweise und Arbeitsstil gezielt mitberücksichtigen. Es gibt keine starren Prozessregeln: Ablauf und Vorgehensweise können an den konkreten Konflikt angepasst werden. Dieser strategische Hebel wird in der Praxis häufig unterschätzt. Einzige Grenze ist dort, wo das ZivMediatG greift: Ein eingetragener Mediator darf weder rechtlich beraten noch eine Entscheidung treffen (siehe im Detail hier).

Die Wahl des Mediators ist nicht nur eine Frage des Arbeitsstils. Fachlicher Hintergrund, Seniorität und Erfahrung beeinflussen, ob der Mediator in der konkreten Konstellation als kompetente und neutrale Instanz wahrgenommen wird. Ein Mediator, dessen Qualifikation oder Autorität von einer Partei in Frage gestellt wird, kann den Prozess nicht effektiv führen (siehe dazu auch hier).

Je nach Ausbildung, Erfahrung und persönlichem Stil arbeiten Mediatoren sehr unterschiedlich. Das wirkt sich unmittelbar auf Verlauf und Dynamik des Verfahrens aus. Eine gute Übersicht über diese Herangehensweisen gibt Leonard Riskin in Decisionmaking in Mediation: The New Old Grid and the New New Grid System (Notre Dame Law Review, 2003). Grob lassen sich folgende Herangehensweisen unterscheiden: 

• Ein fazilitativer Mediator strukturiert den Austausch und schafft einen Rahmen, in dem Parteien ihre eigenen Schlüsse ziehen, ohne selbst inhaltlich Stellung zu nehmen.
• Ein direktiver Mediator hinterfragt Annahmen, macht Inkonsistenzen sichtbar und schärft den Blick für die tatsächlichen Konsequenzen verschiedener Optionen.
• Ein evaluativer Mediator geht einen Schritt weiter und erörtert Sach- und Rechtsfragen offen. Das rückt das Format näher an ein Schiedsgutachten, eine Schlichtung oder ein Schiedsverfahren. Am äußeren Ende des Spektrums steht Med-Arb: ein kombiniertes Verfahren, bei dem der Mediator bei ausbleibender Einigung in eine Entscheidungsrolle wechselt.
• Ein transformativer Mediator richtet den Fokus weniger auf das Erzielen einer Einigung als auf die Qualität der Interaktion zwischen den Parteien, mit dem Ziel, Kommunikation und Entscheidungsfähigkeit wiederherzustellen.

Jede dieser Herangehensweisen birgt Vorteile, aber auch Risiken. Ein fazilitativer Ansatz kann beispielsweise Raum schaffen, in dem Parteien ihre Positionen eigenständig überprüfen und Lösungen entwickeln. Bleibt dieser Raum ohne Bewegung, können Gespräche stagnieren. Ein aktiveres Vorgehen – etwa durch das Testen von Annahmen oder das Aufzeigen von Konsequenzen – kann helfen, Zusammenhänge sichtbar zu machen, die zuvor unausgesprochen geblieben sind, birgt aber das Risiko, dass der Mediator parteilich wahrgenommen wird. In Jurisdiktionen wie dem Vereinigten Königreich oder Australien gehört das aktivere Intervenieren oft zum Standardrepertoire; in weiten Teilen Kontinentaleuropas wird der fazilitative Ansatz häufiger als Obergrenze verstanden. In der Praxis wechseln erfahrene Mediatoren zwischen diesen Herangehensweisen, je nachdem, was die Situation erfordert.

Das zeigt sich konkret in fünf Aspekten.

1. Prozessverantwortung

Gerichts- und Schiedsverfahren folgen einem definierten Ablauf: Zeitplan, feste Rollen, eine klare Abfolge von Schriftsätzen, Verhandlung und Entscheidung. In der Mediation gibt es diesen vorgegebenen Rahmen nicht. Der Mediator setzt ihn gemeinsam mit den Parteien auf, basierend auf den Anforderungen des konkreten Konflikts.

Der Mediator verschafft sich zunächst ein Bild vom Konflikt: durch Einzelgespräche, Kick-off Meetings oder schriftliche Briefings und Position Papers. Auf dieser Grundlage entwickelt er einen Verfahrensvorschlag: Wer sitzt wann am Tisch, in welcher Besetzung wird verhandelt, etc. Gemeinsam mit den Parteien wird der Verfahrensrahmen abgestimmt. Gerade darin liegt ein wesentlicher Unterschied zum streitigen Verfahren: Das Verfahren orientiert sich nicht an einem vorgegebenen Ablauf, sondern an dem, was der Konflikt tatsächlich erfordert.

Anders als in streitigen Verfahren, wo der Streitgegenstand durch Klagebegehren und Schriftsätze vorgegeben und abgegrenzt ist, werden Themen und Agenda in der Mediation gemeinsam erarbeitet, auch weiter im laufenden Prozess. Auf dieser Basis lässt sich dann festlegen, welche Themen in welcher Reihenfolge bearbeitet werden, wer dafür anwesend sein muss und wie viel Zeit realistisch einzuplanen ist.

Im Termin selbst bleibt der Rahmen anpassbar. Gerät das Gespräch ins Stocken, kann der Mediator in die Struktur eingreifen, Einzelgespräche anregen, Breakout-Sessions ansetzen oder die Rückkopplung mit den Anwälten vorschlagen. Das Verfahren bleibt beweglich, weil die Steuerung beim Mediator liegt und keinem rigiden Regelwerk unterliegt.

2. Entflechtung der Konfliktebenen

Konflikte, die in einer Mediation adressiert werden, sind selten eindimensional. Was im Gerichtsverfahren als Streitgegenstand definiert wird, ist häufig nur ein Ausschnitt dessen, was die Situation tatsächlich prägt. Neben rechtlichen und wirtschaftlichen Komponenten spielen oft Sachkonflikte, Wertefragen, Strategiedifferenzen, Verteilungsfragen und Beziehungsdynamiken gleichzeitig eine Rolle, manchmal offen, häufiger unausgesprochen.

Beispiel: Im Fall der beiden Gesellschafter geht es nicht nur um Gewinnausschüttung sondern auch um die Frage, wer das Unternehmen in welche Richtung führen darf, um enttäuschte Erwartungen an die Partnerschaft und um Vertrauen, das über Jahre erodiert ist. Solange diese Ebenen nicht getrennt bearbeitet werden, dreht sich die Diskussion im Kreis. Vorschläge werden abgelehnt, weil sie von der Gegenseite kommen. Zugeständnisse werden als Schwäche gelesen. Solange das nicht adressiert wird, bleibt so viel Misstrauen im Raum, dass eine sachliche Auseinandersetzung kaum möglich ist.

Auch in Wirtschaftskonflikten sind Kommunikation, Missverständnisse und enttäuschte Erwartungen oft ebenso wirksame Treiber wie die rechtliche oder wirtschaftliche Ausgangslage. Gerade wenn der Erhalt einer Geschäftsbeziehung im Raum steht, lohnt es sich, diese Ebene nicht zu übergehen. Der Mediator identifiziert, welche Konfliktebenen tatsächlich wirksam sind, und ordnet sie ein: Sachfragen auf die Sachebene, Beziehungsthemen dorthin, wo sie entstanden sind. Erst wenn diese Ebenen getrennt bearbeitet werden, wird eine sachliche Auseinandersetzung oft wieder möglich.

Wie intensiv diese Themen aufgegriffen werden, hängt von der konkreten Konstellation ab. Nicht jeder Konflikt verlangt eine vertiefte Aufarbeitung persönlicher Dynamiken. Aber dort, wo sie den Prozess blockieren, sollten sie nicht ignoriert werden.

3. Den Kern herausarbeiten

Die Vorbereitung ist die Grundlage für das Mediationsverfahren, bleibt aber eine Momentaufnahme: Jede Partei kommt typischerweise mit aufgearbeiteten Positionen in den Termin: BATNA, Verhandlungsspielraum, Prioritäten. Was die Gegenseite tatsächlich einbringt, welche Interessen hinter ihrer Position stehen und wo ihre Schmerzgrenze liegt, beruht bis zum Beginn der Mediation auf Annahmen. Erst wenn beide Seiten am Tisch sitzen und ihre Sicht auf den Konflikt darlegen, entsteht ein vollständigeres Bild.

Dieses Bild verschiebt sich regelmäßig. Eine Forderung, die unverhandelbar schien, hat einen konkreten Hintergrund, den man nicht kannte. Eine Position der Gegenseite, die wie Sturheit wirkte, erklärt sich durch Abhängigkeiten oder interne Zwänge, die im Vorfeld nicht sichtbar waren. Die eigene Prozessrisikoanalyse muss neu bewertet werden, wenn klar wird, dass die Gegenseite einen Aspekt anders gewichtet als angenommen. Manchmal stellt sich heraus, dass ein Konflikt, der jahrelang um eine Rechtsfrage geführt wurde, tatsächlich ein Kommunikationsproblem war.

Der Mediator schafft die Voraussetzungen dafür, dass dieses Bild überhaupt entstehen kann. Er strukturiert das Gespräch so, dass beide Seiten ihre Positionen vollständig einbringen können, prüft ob das Gesagte auf der anderen Seite auch so angekommen ist wie gemeint, und stellt sicher, dass alle Beteiligten auf einer gemeinsamen Ausgangslage arbeiten. Häufig entsteht erst hier die Grundlage für ernsthafte Verhandlungen, wenn die Parteien erstmals ein realistisches Bild davon haben, womit sie es auf der anderen Seite zu tun haben.

4. Advocatus Diaboli

Das Ziel in der Mediation ist keine Einigung um jeden Preis, oder eine schnelle Lösung zu finden, deren Auswirkungen die Parteien nicht zu Ende gedacht haben. Worauf die Parteien sich einigen, sollte rechtlich und wirtschaftlich halten, die Parteien sollten das Ergebnis mittragen wollen und das Ergebnis sollte umsetzbar sein.

Beispiel: Ein Unternehmen fordert 100.000€ aus einem Liefervertrag. Der Lieferant hat kritische Komponenten verspätet geliefert, was zu Produktionsverzögerungen geführt hat. Die Parteien haben sich vorbereitet, ihre Prozessrisikoanalyse gemacht, ihre Positionen eingebracht. Im Termin verhärten sich die Fronten. Der Mediator hält inne und stellt den Parteien in vertraulichen Einzelgesprächen folgende Fragen: Was passiert, wenn es keine Einigung gibt? Drei Jahre Verfahren, je 20.000€ Kosten, 10.000€ bereits ausgelegt, 75% Erfolgsaussichten. Was ist der reale Wert dieser Forderung, wenn Zeit, Kosten und Risiko eingerechnet werden? Wer liefert dann die Komponenten? Gibt es einen anderen Lieferanten, der die Spezifikationen erfüllt, die Zertifizierungen hat und kurzfristig liefern kann? Was kostet die Umstellung? Zeichnet sich im weiteren Verlauf der Mediation eine Einigung ab, hört die Arbeit des Mediators nicht auf. Er unterstützt die Parteien dabei zu prüfen, ob die Lösung intern getragen wird und tatsächlich umgesetzt werden kann.

Der Mediator konfrontiert die Parteien im Zuge der Mediation demnach mit den relevanten Fragen, die vielleicht in der Form noch nicht gestellt wurden, schickt die Parteien in Breakout-Sessions, gibt ihnen die Möglichkeit, intern nochmals abzuwägen und die eigene Prozessrisikoanalyse gegen das zu halten, was gerade am Tisch liegt. Das führt im besten Fall dazu, dass die Parteien auf Basis ihrer Interessen und mit Verständnis für die Interessen der Gegenseite zu einer Lösung kommen, die trägt. Eine Einigung, die im Raum funktioniert, aber an der internen Umsetzung scheitert, hat ihren Zweck verfehlt.

5. Grenzen erkennen und benennen

Nicht jeder Konflikt ist mediierbar, und nicht jede Mediation führt zu einer Einigung. Der Mediator ist nicht dem Verfahren verpflichtet, sondern den Parteien. Wenn er den Eindruck gewinnt, dass Mediation nicht das richtige Forum ist, oder dass eine Einigung unter den gegebenen Umständen nicht realistisch erscheint, gehört das offen angesprochen.

Das zeigt sich auf unterschiedliche Weise. Manchmal kommen die Parteien schlicht zu keinem gemeinsamen Ergebnis, unabhängig davon, wie gut sie vorbereitet sind und wie ernsthaft sie verhandeln. Wesentliche Informationen fehlen, ohne die eine Einigung keinen Bestand haben wird. Oder eine Partei stimmt unter Druck zu, ohne die Konsequenzen durchgerechnet zu haben. Schwieriger sind Konstellationen, in denen das Verfahren selbst kompromittiert ist: Eine Partei ist erkennbar nicht zum Verhandeln bereit, sondern nutzt die Mediation um Zeit zu gewinnen oder Informationen abzuschöpfen. Oder ein Machtgefälle ist so ausgeprägt, dass eine Seite nicht annähernd auf Augenhöhe verhandeln kann. Neutralität bedeutet dabei nicht Passivität oder Zurückhaltung; es ist Aufgabe des Mediators, diese Themen anzusprechen, das Verfahren gegebenenfalls zu unterbrechen oder zu beenden.

Der Mediator trifft auch keine Entscheidungen und erteilt keine rechtliche Beratung. Wo er Beratungsbedarf erkennt, ob rechtlicher, steuerlicher oder anderer Art, weist er die Parteien darauf hin. § 16 ZivMediatG verpflichtet eingetragene Mediatoren in Österreich ausdrücklich dazu. Ein Mediator, der diese Grenzen der Mediation klar hält, stärkt das Verfahren.

Fazit

Vorbereitung und klare Rollen schaffen die Grundlage für ein effizientes Mediationsverfahren. Was daraus wird, hängt wesentlich davon ab, wer den Prozess führt. Ein erfahrener Mediator strukturiert nicht nur den Ablauf, er arbeitet aktiv mit dem, was im Raum entsteht: er trennt Ebenen, schärft die Entscheidungsgrundlage, stellt unbequeme Fragen und benennt, wenn das Instrument an seine Grenzen stößt.

Die Entscheidung bleibt bei den Parteien, die rechtliche Beratung bei ihren Anwälten. Der Mediator sorgt dafür, dass auf dieser Grundlage sinnvoll verhandelt werden kann. Welcher Stil dafür passt, hängt vom Konflikt und den Beteiligten ab. Die Wahl des Mediators ist deshalb keine Nebensache.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Artikel die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.