Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen

Im vorigen Artikel habe ich mich mit der Vorbereitung und den Weichenstellungen für die Nachfolge beschäftigt. Im Mittelpunkt standen dabei die Planung und die besonderen Herausforderungen in Familienunternehmen, in denen neben wirtschaftlichen Fragen auch zwischenmenschliche Aspekte eine wichtige Rolle spielen.

Nun geht es um den nächsten Schritt: Wie lässt sich die Nachfolge konkret umsetzen? Was ist in der Übergangsphase besonders zu beachten? Und wie kann es gelingen, die Werte und Identität des Unternehmens zu bewahren und zugleich Raum für eine zukunftsorientierte Weiterentwicklung zu schaffen?

Erfahrungswerte aus der Praxis - wo entstehen Konflikte?

Im Verlauf des Nachfolgeprozesses können Konflikte entstehen oder an die Oberfläche treten. Welche Themen dabei in der Praxis besonders konfliktträchtig sind, zeigt eine Studie von PwC (Schweiz). Im Jahr 2025 wurden 132 Angehörige der Nachfolgegeneration aus Familienunternehmen und Inhaberfamilien im Alter von 18 bis 47 Jahren zu ihren Erfahrungen im Zusammenhang mit der Nachfolgeplanung befragt. Auch wenn die Studie lediglich die Perspektive der Nachfolgegeneration betrachtet, liefert sie interessante Einblicke.

Konfliktfelder im Übergabeprozess. Die Studie hat die Nachfolgegeneration danach gefragt, welche Themen im Übergabeprozess besonders häufig zu Konflikten führten. An erster Stelle stand die individuelle Rollenfindung mit 42%, gefolgt von familiären Themen mit 28% und der Verteilung des Eigentums mit 25%. Als besonders herausfordernd wurden Gespräche mit dem Vater wahrgenommen (46%), gefolgt vom Austausch mit den Geschwistern (33%). Bemerkenswert ist eine Zahl, die auf den ersten Blick widersprüchlich wirkt: 90% der Befragten nehmen ihre Geschwister im Nachfolgeprozess nicht als Konkurrenz wahr, und dennoch geben 33% an, mit ihnen in Konflikt geraten zu sein. Die Studie erklärt dies unter anderem mit Geschwisterrivalitäten, die bereits in der Kindheit angelegt waren und im Nachfolgeprozess erneut aufbrechen können.

Aus diesen Ergebnissen lässt sich für die Praxis einiges ableiten: Der Erfolg einer Nachfolge hängt nicht nur von der formalen Übertragung von Eigentum und Verantwortung ab, sondern davon, wie dieser Übergang gestaltet wird. Entscheidend ist daher nicht allein, wer künftig welche Funktion übernimmt, sondern auch, wie Verantwortung schrittweise übertragen, Wissen weitergegeben und wie die neue Rolle der nächsten Generation innerhalb des Unternehmens und gegenüber Geschäftspartnern und Kunden etabliert wird. Gesellschaftsrechtliche, steuerliche und finanzielle Fragestellungen erfordern darüber hinaus spezialisierte Beratung.

Vierter Schritt: Umsetzung - Zeitplan, Kommunikation und Wissenstransfer

Im Folgenden möchte ich einige Aspekte herausgreifen, die in Mediationen regelmäßig eine Rolle spielen und deren frühzeitige Klärung den Übergang erleichtern kann.

Das Profil des Übergebers. Viele Familienunternehmen sind über Jahrzehnte stark von einer zentralen Unternehmerpersönlichkeit geprägt. Kundenbeziehungen, Lieferantenkontakte, Bankgespräche und wesentliche Entscheidungen sind häufig unmittelbar mit ihr verbunden. Solange der Übergeber diese Rolle ausfüllt, ist diese Struktur tragfähig. Mit der Übergabe muss jedoch herausgearbeitet werden, welche Elemente dieser Rolle weitergegeben werden können: Manche Beziehungen, Führungsstile oder Entscheidungswege sind eng mit der Persönlichkeit des Gründers verbunden und lassen sich nicht eins zu eins auf den Nachfolger übertragen. Die Frage ist dann weniger, wie sich diese Rolle nachbilden lässt, sondern welche Struktur an ihre Stelle treten kann.

Wissenstransfer als Schlüsselprozess. Ein wesentlicher Teil des Unternehmenswissens ist implizit und nicht dokumentiert. Dazu gehören gewachsene Vereinbarungen, Kundenkonditionen, informelle Abläufe und Erfahrungswissen, die den Unternehmensalltag häufig stärker prägen als schriftliche Prozessbeschreibungen oder Vertragsunterlagen. Dieses Wissen lässt sich nicht in einem einzelnen Übergabegespräch vermitteln, sondern entsteht durch Beobachtung, gemeinsame Erfahrungen und die schrittweise Übernahme von Verantwortung.

Frühzeitige Einbindung der nächsten Generation. In vielen Nachfolgeprozessen erweist es sich als hilfreich, die nächste Generation frühzeitig einzubinden. Vertrauen bei Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Banken wächst über Zeit und lässt sich nicht erst mit dem formalen Wechsel herstellen. Wer erst dann sichtbar wird, wenn die Nachfolge offiziell verkündet wird, übernimmt zwar eine Funktion, verfügt aber noch nicht automatisch über die notwendige Vertrauensbasis im Umfeld des Unternehmens.

Entscheidend kann daher sein, zu welchem Zeitpunkt und in welchem Umfang Nachfolger sichtbar werden, Verantwortung übernehmen und eigene Beziehungen entwickeln können. Der Deloitte Family Business Report 2025 führt die Unsicherheit über Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse (37%), sowie die Nachfolgeplanung für Führungspositionen (36%) als zentrale Governance-Herausforderungen an (globale Erhebung unter rund 1.600 Familienunternehmen mit einem Jahresumsatz von jeweils über 100 Mio. US-Dollar). Unklare Zuständigkeiten wirken nicht nur innerhalb der Familie und des Unternehmens, sondern werden auch von Kunden, Lieferanten und Banken wahrgenommen. Transparente Erwartungen und ein klarer Zeitrahmen schaffen Orientierung und unterstützen einen geordneten Übergang für alle Beteiligten.

Vom Nachfolger zur Führungskraft. Die Bestellung zum Geschäftsführer schafft noch keine Führungslegitimität. In Familienunternehmen kommt hinzu, dass viele Mitarbeiter die nachfolgende Generation seit ihrer Kindheit kennen. Diese persönliche Nähe kann zwar Vertrauen schaffen, zugleich aber die Wahrnehmung als Führungskraft beeinflussen. Besonders relevant sind langjährige Mitarbeiter, die häufig eine wichtige Stütze des Unternehmens darstellen und deren Loyalität über Jahre zum Übergeber gewachsen ist. Mit dem Generationswechsel zeigt sich, ob die neue Führungsrolle auch im Unternehmensalltag tatsächlich akzeptiert wird. Andernfalls entstehen häufig informelle Parallelstrukturen: Mitarbeiter rückversichern Entscheidungen beim Übergeber, richten Anfragen weiterhin an ihn oder umgehen die vorgesehenen Zuständigkeiten.

Weichenstellung für die Zukunft. Mit einem Generationswechsel verändert sich nicht nur die Unternehmensführung, sondern häufig auch die Ausrichtung des Unternehmens. Dabei geht es um zwei miteinander verbundene, aber unterschiedliche Fragen: Was soll von dem, was das Unternehmen über Jahre geprägt und erfolgreich gemacht hat, erhalten bleiben, und was muss weiterentwickelt werden, damit das Unternehmen für die Zukunft gut aufgestellt ist? Entscheidungen in Bereichen wie Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz oder neuen Geschäftsmodellen wirken häufig weit über den Zeitpunkt der Übergabe hinaus und entfalten ihre Wirkung erst in einer Zeit, in der die nächste Generation Verantwortung trägt. Gleichzeitig wird die Art und Weise, wie diese Veränderungen gestaltet werden, auch von der Persönlichkeit und den Stärken der neuen Generation geprägt sein. Eine frühzeitige Einbindung in solche richtungsweisenden Entscheidungen ermöglicht es, sowohl an Bewährtem anzuknüpfen als auch die für die Zukunft notwendigen Veränderungen gemeinsam zu entwickeln. Wird die nächste Generation erst mit der formalen Übergabe einbezogen, übernimmt sie Verantwortung für eine Zukunft, deren wesentliche Weichen ohne ihre Mitwirkung gestellt wurden.

Wenn die Übergabe früher als erwartet schlagend wird. Laut KMU Forschung Austria verfügen nur 27% der Übergeber über Vorkehrungen für den Fall eines ungeplantes Ausscheidens aus dem Unternehmen (siehe Nachfolgestrategie der Jungen Wirtschaft). Typischerweise stehen die finanzielle Absicherung und die Liquidität im Vordergrund, etwa durch Lebensversicherungen, Rücklagen oder Altersvorsorge. Das sichert die Familie ab, beantwortet aber nicht, wer im Ernstfall die Verantwortung übernimmt und die Handlungsfähigkeit im laufenden Betrieb sicherstellt. Gerade wenn dieser Fall nicht vorbereitet ist, wird sichtbar, wie wichtig klare Rollen und Entscheidungsstrukturen für die Stabilität eines Unternehmens sind.

Kommunikation und Klärung als Erfolgsfaktor

Die bereits erwähnte Studie von PwC (Schweiz) hat auch nach den Faktoren gefragt, die aus Sicht der Befragten über das Gelingen der Nachfolge entscheiden. An erster Stelle stand die offene Kommunikation innerhalb der Familie, gefolgt vom gemeinsamen Verständnis der Ziele und einer frühzeitigen Planung mit klarer und verbindlicher Timeline. Ergänzend zeigt die Studie, dass sich Konflikte mithilfe von Mediation oder Coaching doppelt so schnell bearbeiten ließen wie in Konstellationen, in denen ausschließlich fachliche Beratung, etwa durch juristische oder treuhänderische Experten, eingebunden war.

Das legt nahe die Ebenen aufeinander abzustimmen: Sind Rollen, Erwartungen und gemeinsame Ziele definiert, lässt sich prüfen, wie diese gesellschaftsrechtlich, steuerlich und wirtschaftlich umgesetzt werden können. So bleibt für alle Beteiligten nachvollziehbar, welche Ziele mit der gewählten Struktur verfolgt werden. Diese Klärung setzt allerdings Gespräche voraus, in denen es selten nur um Sachfragen geht.

Familiengeschichte als Filter in der Kommunikation. Gespräche zur Nachfolge, Unternehmensstrategie oder finanziellen Entscheidungen werden nicht isoliert von der gemeinsamen Geschichte und gewachsenen Beziehungsmustern geführt. So kann eine Nachfrage zu einer Investitionsentscheidung beim Gegenüber als Zweifel an der eigenen Entscheidungsfähigkeit ankommen. Eine kritische Anmerkung kann als fachliches Feedback gedacht sein und als persönliche Kritik verstanden werden. Oft kann es helfen, Missverständnisse zu entwirren, um Klarheit über die unterschiedlichen Beziehungsebenen zu schaffen.

Der Blick hinter die Positionen. Positionen in Nachfolgegesprächen sind meist eindeutig formuliert: Der eine will bei wichtigen Entscheidungen eingebunden bleiben, der andere will endlich selbst entscheiden. Die Interessen dahinter sind es selten. Wer weiterhin eingebunden bleiben möchte, sucht häufig Sicherheit darüber, dass das Aufgebaute Bestand hat, und Anerkennung für das, was er geschaffen hat, nicht Kontrolle um ihrer selbst willen. Wer ein Mandat einfordert, sucht Vertrauen, nicht einen Titel. Und wer seit Jahren mitarbeitet, ohne dass die Rolle je benannt wurde, sucht Zugehörigkeit, nicht zusätzliche Aufgaben. Wenn die Interessen und Bedürfnisse aller Beteiligten sichtbar werden, entsteht ein besseres Verständnis füreinander. Wenn diese Interessen bekannt sind, lässt sich gezielter verhandeln. Was zunächst wie ein Gegensatz erscheint, erweist sich mitunter als Missverständnis. Und für die Fragen, die tatsächlich offenbleiben, werden Lösungen denkbar, die auf der Ebene der jeweiligen Positionen zunächst nicht zur Debatte standen.

Die strukturierte Umsetzung. Sind Interessen, Erwartungen und Verantwortlichkeiten geklärt, gilt es, diese Verständigung in tragfähigen Strukturen abzubilden. In der österreichischen Praxis werden für diesen Zweck unter anderem eine Familienverfassung und die Einrichtung eines Beirats genutzt. Wie wenig verbreitet solche Instrumente tatsächlich sind, zeigt die Studie von PwC Schweiz 2025: Nur 13% der Befragten geben an, dass eine Familienverfassung vorliegt, und lediglich 4% verfügen über festgelegte Konfliktlösungsmechanismen.

Fazit

Neben den steuerlichen und rechtlichen Fragen erfordert eine Nachfolge eine nüchterne Bestandsaufnahme: Welche Rollen bestehen im Unternehmen, ohne klar definiert zu sein? Wo liegen die Stärken der einzelnen Beteiligten, wo ihre Grenzen? Und wie soll die Zusammenarbeit innerhalb der Familie in der nächsten Generation gestaltet sein?

Auf dieser Grundlage braucht es eine offene Auseinandersetzung, die erfahrungsgemäß nicht immer einfach ist. In den Gesprächen schwingt oft die gemeinsame Geschichte mit, und nicht immer ist eindeutig, aus welcher Rolle heraus gesprochen wird: Sitzt der Geschäftsführer am Tisch oder der Vater, die Gesellschafterin oder die Mutter? Diese Ebenen voneinander zu unterscheiden und bewusst zu machen, gehört zu den zentralen Herausforderungen im Nachfolgeprozess.

Eine solide Weichenstellung braucht Zeit. Je früher sie beginnt, desto besser lassen sich Verantwortlichkeiten und Erwartungen aufeinander abstimmen, Erfahrungswissen systematisch weitergeben und die künftigen Rollen innerhalb des Unternehmens entwickeln. So entsteht ein Übergang, der nicht allein rechtlich und wirtschaftlich vollzogen wird, sondern auch auf der Ebene von Verantwortung, Zusammenarbeit und Führung tragfähig ist.

Weiterführende Lektüre: Zum Thema Unternehmensnachfolge gibt es eine Reihe aussagekräftiger Studien, neben der hier zitierten Studie von PwC Schweiz etwa der Deloitte Family Business Report 2025, der PwC Family Business Survey für die DACH-Region 2025, der Women in Power Report sowie die Nachfolgestrategie der Jungen Wirtschaft.