Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen

In den kommenden Jahren stehen in Österreich tausende Familienunternehmen vor einer Übergabe. Während viele Beiträge die steuerlichen, wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekte beleuchten, richtet dieser Artikel den Blick auf einen weiteren entscheidenden Faktor: die Zusammenarbeit innerhalb der Familie, die Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Dynamiken des Übergangs.

Die unterschiedlichen Perspektiven auf die Nachfolge - Beobachtungen aus der Praxis

In Mediationsprozessen zeigt sich immer wieder, dass dieselbe Situation innerhalb einer Familie von den Beteiligten unterschiedlich wahrgenommen wird. Dies möchte ich anhand eines Beispiels illustrieren:

Das Familienoberhaupt ist überzeugt: „Ich werde an meine Kinder übergeben, wenn ich in Pension gehe. Für mich ist klar, wie die Nachfolge aussehen wird. In der kommenden Zeit werde ich die nächste Generation schrittweise ans Steuer lassen. Bei wichtigen Entscheidungen möchte ich aber weiterhin eingebunden bleiben.“

Der Sohn sieht es anders: „Ich soll übernehmen, aber jede meiner Entscheidungen wird weiterhin kommentiert. Meine Berufserfahrung und mein Wissen haben nicht den gleichen Stellenwert wie die meines Vaters. Ich habe Verantwortung, aber noch kein echtes Mandat. Ich würde gerne erste Schritte in Richtung Digitalisierung setzen, mein Vater hält das nicht für notwendig. Ich weiß außerdem nicht genau, welche Rolle meine Schwester im Unternehmen übernehmen soll.“

Die Tochter erlebt eine andere Realität: „Ich arbeite seit Jahren im Unternehmen, aber meine Rolle wurde nie wirklich definiert. Ich bin bei internen Strategiegesprächen dabei, habe aber keinen Kundenkontakt. Ich kümmere mich um viele zwischenmenschliche Themen im Arbeitsalltag, weiß aber nicht, welche Perspektive ich langfristig im Unternehmen habe.“

Die Mutter: „Ich vermittle zwischen den Generationen, kümmere mich um Firmenevents und unterstütze bei Kundenkontakten. Meine Rolle im Unternehmen wurde jedoch nie formal definiert.“

Die Herausforderung liegt häufig darin, diese unterschiedlichen Wahrnehmungen und die dahinterliegenden Erwägungen und Motivationen sichtbar zu machen und gemeinsam einzuordnen. Eine anstehende Nachfolge erfordert, vieles, was über Jahre selbstverständlich war, bewusst zu hinterfragen und neu zu strukturieren.

Erster Schritt: Weichenstellung für die Zukunft - Identifikation des Nachfolgers, Eignung und klare Kommunikation

Die Unternehmensnachfolge – von der Planung über die schrittweise Übergabe bis zu den steuerlichen, wirtschaftlichen und rechtlichen Implikationen – braucht ausreichend Zeit: Aus steuerlicher und rechtlicher Sicht ist oft eine Vorlaufzeit von mindestens 7 Jahren sinnvoll. Geht es um die grundsätzliche Frage, wer das Unternehmen übernehmen soll beziehungsweise wie die nächste Generation im Betrieb mitarbeiten oder sonst eingebunden sein soll, lohnt es sich, weitaus früher mit der Vorbereitung zu beginnen. Andernfalls besteht das Risiko, dass der Nachfolgeprozess innerhalb der Familie bereits Jahre vor der eigentlichen Übergabe ins Stocken gerät.

Interesse und Bereitschaft. Die Interessen innerhalb einer Familie sind häufig unterschiedlich: Während manche Führungsverantwortung übernehmen möchten, sehen andere ihre Zukunft außerhalb des Unternehmens oder ausschließlich in der Eigentümerrolle. Diese Entscheidungen müssen gesellschaftsvertraglich abgebildet werden. Tragfähig sind sie nur, wenn klar ist, was die Regelungen im Alltag bedeuten.

Eignung und Qualifikation. Zu klären ist zunächst, welche Kompetenzen und Erfahrungen die jeweilige Position erfordert. Gerade bei Schlüsselpositionen wie CEO oder CFO stellt sich dabei die Frage, ob diese innerhalb der Familie besetzt werden können oder ob externe Expertise erforderlich ist. Je früher man sich damit befasst, desto mehr Zeit bleibt, um sich gezielt vorzubereiten – etwa durch relevante Berufserfahrung, Weiterbildungen, Führungstrainings oder Coaching – oder einen geeigneten Kandidaten zu suchen und einzuarbeiten. Erbrechtliche Ansprüche und die Eignung für eine Führungsposition sind zwei getrennte Fragen, und ihre Vermischung ist häufig ein Ausgangspunkt für spätere Konflikte.

Kommunikation der Nachfolge. Laut einer Studie von PwC Schweiz 2025 zählt die Verteilung des Eigentums zu den am stärksten konfliktbehafteten Themen im Nachfolgeprozess (25%), noch häufiger genannt wird die individuelle Rollenfindung (42%). Wenn Familienmitglieder nicht wissen, welche Rolle für sie im Unternehmen vorgesehen ist oder welche Perspektiven sich ergeben, richten sie ihre berufliche Zukunft oft außerhalb des Unternehmens aus. Ist der Zeitpunkt für die Übergabe gekommen, fehlt dann möglicherweise das Interesse oder die notwendige Kapazität, um zu übernehmen. Durch fehlende Klarheit gehen potenzielle Nachfolger häufig bereits Jahre vor der eigentlichen Übergabe verloren.

Zweiter Schritt: Bestandsaufnahme - unsichtbare und unklare Rollen

Im Nachfolgeprozess zeigt sich häufig, dass Personen über Jahre wichtige Funktionen übernommen haben, ohne dass diese als offizielle Rolle definiert wurden. Es lohnt sich daher, frühzeitig zu betrachten, welche Aufgaben und Funktionen tatsächlich übernommen wurden und welche davon künftig bewusst weitergeführt werden sollen.

Unsichtbare Arbeit bleibt unsichtbar. Was die Tochter im Beispiel oben beschreibt, findet sich in vielen Unternehmen: Einer übersetzt strategische Vorstellungen in operative Umsetzung, eine andere löst Probleme, bevor sie das Tagesgeschäft beeinträchtigen. Laut dem Women in Power Report gaben 66% der befragten Frauen an, ohne klar definierte Rolle zu agieren, über die Hälfte verfügte über keine echte Entscheidungsbefugnis bei Eintritt.
Solche Beiträge werden als Verlässlichkeit oder Teamgeist wahrgenommen, bleiben aber organisatorisch unsichtbar. Was nicht als Aufgabe definiert ist, kann später auch schwer als Grundlage für eine künftige Rolle berücksichtigt werden.

Die stille Friedensstifterin und Moderatorin im Hintergrund. Neben formalen Funktionen entstehen in Familienunternehmen häufig auch informelle Rollen, die das System stabilisieren. Wie im Beispiel der Mutter, die zwischen Generationen und Interessen vermittelt, ohne dass dies formal im Unternehmen abgebildet ist, wachsen solche Rollen oft über Jahre ganz selbstverständlich. Mit dem Rückzug der älteren Generation stellt sich daher die Frage, welche davon künftig bewusst übernommen und verankert werden müssen. Die Bedeutung dieser informellen Beiträge wird meist erst sichtbar, wenn Spannungen auftreten, die zuvor jemand aufgefangen hat.

Verantwortung ohne Mandat. Gerade in Familienunternehmen ist fachliche Leistung nicht zwangsläufig mit wachsender Verantwortung oder Entscheidungskompetenz verbunden. Familienmitglieder übernehmen häufig über Jahre zentrale operative Aufgaben und entwickeln sich zu unverzichtbaren Leistungsträgern des Unternehmens. Diese Verlässlichkeit kann jedoch dazu führen, dass Personen in einer Funktion verbleiben, in der sie für das Tagesgeschäft besonders wertvoll sind, ohne dass ihnen die nächste Verantwortungsebene eröffnet wird.

So entsteht eine paradoxe Situation: Die Person trägt zunehmend Verantwortung, verfügt aber weiterhin nicht über das entsprechende Mandat oder die notwendige Sichtbarkeit nach innen und außen. Bleibt diese Diskrepanz bestehen, können Eigeninitiative und Motivation abnehmen, weil Entscheidungen weiterhin abgestimmt oder legitimiert werden müssen.

Unklare Rollen schaffen Unsicherheit. Wenn der Sohn im Eingangsbeispiel nicht weiß, welche Aufgabe seine Schwester künftig übernehmen soll, betrifft das ebenso die Tochter. Beide können ihre eigene Rolle und Verantwortung nur schwer einschätzen und ihre berufliche Zukunft entsprechend planen. Ungeklärte Rollen erschweren es der nächsten Generation, eine langfristige Perspektive im Unternehmen zu entwickeln.

Die zukünftige Rolle des Seniorchefs. Zu klären ist, welche Aufgaben er während der Übergangsphase übernimmt, welche Verantwortung er behält und welche Rolle nach der Übergabe bleibt, sei es als Gesellschafter, im Beirat, als Sparringspartner oder ohne operative Aufgaben. Erfahrung, Marktkenntnis und gewachsene Beziehungen können weiterhin wertvoll sein, vorausgesetzt, die zukünftige Einbindung ist klar geregelt. Dabei geht es nicht nur um organisatorische und wirtschaftliche Fragen, sondern auch um die persönliche Veränderung des Übergebers. Wer über Jahrzehnte Unternehmer war, gibt mit der Übergabe nicht nur Verantwortung ab, sondern verändert auch einen wesentlichen Teil seines beruflichen Alltags. Eine klare Perspektive für die Zeit nach der Übergabe kann diesen Rollenwechsel wesentlich erleichtern. Bleiben diese Fragen ungeklärt, entstehen häufig Doppelstrukturen, widersprüchliche Entscheidungen und Unsicherheit bei Mitarbeitern, Kunden und der nachfolgenden Generation.

Dritter Schritt: Die stille Dynamik in Familienunternehmen identifizieren

Familienunternehmen unterscheiden sich von anderen Unternehmensformen nicht nur durch ihre Eigentümerstruktur, sondern auch durch die Gleichzeitigkeit verschiedener Rollen und Interessen. Diese Besonderheiten prägen viele Nachfolgeprozesse, häufig, ohne dass sie ausdrücklich thematisiert werden.

Rollenambiguität. Eine besondere Herausforderung in Familienunternehmen entsteht, wenn familiäre und unternehmerische Rollen nebeneinander wirken. Der Übergeber bleibt gleichzeitig Unternehmer und Elternteil; die nächste Generation bewegt sich zwischen familiärer Beziehung und unternehmerischer Verantwortung. So stellt sich oft die Frage: Spricht gerade der Geschäftsführer mit seinem CFO oder der Vater mit seinem Sohn? Der Gesellschafter mit der künftigen Eigentümerin oder die Mutter mit ihrer Tochter?

Wichtig ist, diese Ebenen bewusst zu differenzieren: Aus welcher Rolle heraus wird gerade gesprochen oder entschieden? Dieselbe Situation kann unterschiedlich interpretiert werden: Wertvolles Feedback kann als fehlendes Vertrauen wahrgenommen werden. Ein kritisches Feedback an den CFO folgt anderen Regeln als ein kritisches Feedback an den eigenen Sohn oder die eigene Tochter. Was als Unterstützung gedacht ist, kann als Kontrolle erlebt werden. Maßgeblich ist, dass beide Generationen das Gefühl haben, in ihren jeweiligen Rollen anerkannt zu werden und auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten.

Geschwister zwischen Familie und Unternehmen. Eine gute familiäre Beziehung ist nicht automatisch eine gute unternehmerische Beziehung. Geschwister können sich privat sehr nahe stehen und dennoch unterschiedliche Vorstellungen über Strategie, Positionierung oder die Zukunft des Unternehmens haben. Besonders bei einer gleichberechtigten Beteiligung, etwa einer 50/50-Struktur, können solche Unterschiede zur Herausforderung werden, wenn Entscheidungsmechanismen oder Vorkehrungen bei Uneinigkeit fehlen. Umgekehrt können bestehende familiäre Spannungen die Zusammenarbeit im Unternehmen belasten.

Das Fairness-Paradoxon. Verschärft wird das, wenn der Wunsch nach familiärer Gleichbehandlung mit den Anforderungen des Unternehmens kollidiert. Während Eltern häufig allen Kindern gleichermaßen gerecht werden möchten, braucht ein Unternehmen klare Verantwortlichkeiten und eine eindeutige Führung. Eine **paritätische Beteiligung wirkt zunächst fair, kann aber problematisch werden, wenn unterschiedliche Kompetenzen, Interessen oder unternehmerische Vorstellungen nicht zusammenpassen.

Fazit

Eine klare Bestandsaufnahme und ein offener Austausch über den aktuellen Stand, Erwartungen, Unsicherheiten und Interessen schaffen eine solide Grundlage für die weiteren Nachfolgegespräche. Es lohnt sich, diesen Austausch frühzeitig zu führen und bei Bedarf externe Begleitung einzubeziehen. Gerade wenn unterschiedliche Rollen, familiäre Beziehungen und unternehmerische Interessen ineinandergreifen, kann eine strukturierte Begleitung helfen, verschiedene Ebenen zu trennen und die Beweggründe der Beteiligten besser zu verstehen. Sinnvoll ist das auch dann, wenn Gespräche schwieriger werden oder ins Stocken geraten, und nicht erst, wenn ein Konflikt entstanden ist.

Wie sich die Umsetzung schrittweise gestalten lässt, welche Fragen dabei zu beantworten sind und was den Prozess unterstützen kann, behandelt der zweite Teil.