Was sich erst später zeigte

In einem früheren Beitrag habe ich typische Stolpersteine in der Konzeption und Mandatierung von Mediation am Arbeitsplatz beschrieben. Ein Praxisfall aus meiner Anfangszeit als Mediatorin hat mein Verständnis dieser Zusammenhänge maßgeblich geprägt.

Der Einstieg: Ein vermeintlich klarer Fall

Ich wurde mandatiert, um eine Mediation zwischen zwei Teammitgliedern zu begleiten. Das Auftragsgespräch mit dem Vorgesetzten (meinem Auftraggeber und Vertragspartner) war eindeutig: Der Konflikt hatte Auswirkungen auf die Zusammenarbeit der beiden sowie auf deren Arbeitsleistung - weitere Teammitglieder oder Führungskräfte waren aus Sicht des Aufraggebers nicht involviert. Das Ziel war klar: Eine reibungslose Kooperation und die Wiederherstellung der Produktivität. Auf dieser Grundlage begann die Mediation.

Erst im weiteren Verlauf zeigte sich, dass der Konflikt zum Zeitpunkt der Mandatierung nicht in seiner ganzen Tragweite erfasst worden war (#1 Den Konflikt einordnen). Was zunächst wie eine zwischenmenschliche Auseinandersetzung wirkte, war eng mit Rollenfragen, Zuständigkeiten, der Teamstruktur und der Organisation der Arbeit verknüpft. Schnell wurde deutlich, dass nicht alle relevanten Akteure in den Prozess einbezogen waren (#2 Teilnehmerkreis bestimmen).

Was im Prozess sichtbar wurde

Die Mediation begann konstruktiv. Die Gespräche wurden sachlicher, Missverständnisse konnten geklärt werden, die emotionale Spannung nahm spürbar ab. Auf der Beziehungsebene erzielte der Prozess Wirkung.

Mit zunehmender Tiefe trat jedoch eine zweite Ebene hervor. Die ungelösten strukturellen Fragen wirkten weit über die beiden Beteiligten hinaus. Es ging nicht mehr nur um zwischenmenschliche Aspekte, sondern um unklare Rollen und Verantwortlichkeiten, die die Zusammenarbeit im gesamten Team spürbar beeinträchtigten (#2 Teilnehmerkreis bestimmen).

Damit stieß der Mediationsprozess an die Grenzen des ursprünglichen Auftrags. Der Fokus auf die Beziehungsebene zwischen den beiden Teammitgliedern reichte nicht aus, um den zugrundeliegenden Konflikt und die damit verbundenen organisatorischen Fragen angemessen zu bearbeiten. Diese hätten ein anderes Setting und die Einbindung weiterer Beteiligter erfordert (#4 Auftrag klären).

Das Ergebnis zu diesem Zeitpunkt war daher ambivalent: Die Beziehung war für den Moment stabilisiert, die Ursachen des Konflikts blieben jedoch bestehen.

Vertraulichkeit in der innerbetrieblichen Mediation als Grenze

An diesem Punkt wurde Vertraulichkeit zum limitierenden Faktor. Für die Konfliktparteien war die unmittelbare Belastung reduziert, die Zusammenarbeit funktionierte wieder. Gleichzeitig war nie thematisiert worden, welche Folgen ein Fortbestehen der strukturellen Probleme und Konfliktursache für das Unternehmen und die Mitarbeiter haben könnte. Szenarien wie Anpassungen von Rollen und Zuständigkeiten, organisatorische Veränderungen, Versetzungen oder die Beendigung des Arbeitsverhältnisses waren weder systematisch angedacht noch kommuniziert worden.

In dieser Konstellation kam der Prozess faktisch zum Stillstand. Ohne erkennbaren Leidensdruck und ohne Klarheit über mögliche Konsequenzen erschien es den Konfliktparteien naheliegend, die Situation so zu belassen, wie sie war. Die strukturellen Themen weiter zu verfolgen und an den Arbeitgeber heranzutragen, hätte bedeutet, etwas zu thematisieren, von dem sie nicht wussten, ob dafür auf Führungsebene überhaupt Offenheit bestand – und ob damit nicht schlafende Hunde geweckt würden (#3 Auswirkungen bewerten und Engagement sichern).

Ohne eine ausdrückliche Freigabe der Beteiligten konnte ich diese Problematik dem Auftraggeber gegenüber nicht kommunizieren. Damit blieb jede weiterführende Auseinandersetzung mit den zugrunde liegenden Themen zunächst ausgeschlossen (#5 Vertraulichkeit und Kommunikation).

Das Mandat erweitern

Diesen Knoten zu lösen, erforderte Fingerspitzengefühl.

Innerhalb der Mediation lag mein Fokus darauf, auszuloten, ob die beiden Konfliktparteien grundsätzlich bereit wären, die Themen auch dann aufzugreifen, wenn der Arbeitgeber einbezogen würde. Die Sorge, etwas anzustoßen, dessen Folgen nicht absehbar waren, spielte dabei eine zentrale Rolle.

Parallel dazu führte ich Gespräche mit dem Auftraggeber. Aufgrund der Vertraulichkeit konnte ich keine Inhalte aus der Mediation weitergeben. Ich machte jedoch deutlich, dass sich im bisherigen Setting Grenzen gezeigt hatten und der Konflikt in diesem Zuschnitt nicht abschließend bearbeitet werden konnte. Um eine nachhaltige Lösung zu ermöglichen, war eine Erweiterung des Mandats erforderlich.

Erst auf dieser Basis war es möglich, alle relevanten Beteiligten an einen Tisch zu bringen und die strukturellen Fragen offen zu bearbeiten.

Fazit

Dieser Fall hat mir deutlich gezeigt, dass Mediation am Arbeitsplatz nicht auf einer vorläufigen Ersteinschätzung basieren darf. Wenn der Auftrag von Beginn an zu eng gefasst ist und organisatorische Fragen ausgeblendet bleiben, stößt der Prozess früher oder später an seine Grenzen. Gerade deshalb ist die Auftragsphase entscheidend: Wird hier nicht geklärt, wie mit ergänzenden Themen umzugehen ist und wie Kommunikation zwischen Auftraggeber und den Beteiligten der Mediation erfolgen soll, kann Vertraulichkeit genau das blockieren, was sie eigentlich ermöglichen soll: nachhaltige Veränderung.